M1 Management, contrôle et audit organisationnel (MCAO)

Connaissances en organisation, contrôle interne et comptabilité de gestion.

1. Fondements et typologie de l’audit (financier, organisationnel, opérationnel).
2. Cadres normatifs (IFACI, COSO, ISO).
3. Étapes d’une mission : planification, collecte d’informations, évaluation des risques, tests, rapport.
4. Audit de performance et d’efficacité des processus.
5. Suivi post-audit et conduite du changement.

• Faire comprendre les différences entre les missions d’audit interne, contrôle interne, audit externe, audit légal des comptes et conseil.
• Permettre aux étudiants de comprendre la logique de l’audit, d’en maîtriser la démarche méthodologique et d’être capables de participer à la conduite d’un audit interne ou organisationnel et   d'identifier les risques, évaluer les procédures et formuler des recommandations pertinentes.

Cours méthodologiques, travaux dirigés sur des cas d’audit, simulation complète d’une mission d’audit, retour d’expérience d’auditeurs professionnels. L’alternance permet l’observation d’audits réels et la participation à certaines étapes (préparation, entretiens, rapports).

Travail collectif sur un audit organisationnel simulé ou réel, restitution devant un jury mixte (enseignants et professionnels).

Réaliser ou participer à une mission d’audit interne, évaluer les dispositifs de contrôle, identifier les dysfonctionnements et proposer des recommandations d’amélioration.

• IFACI (2022). Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.
• Bouquin H. & Choffel D. (2021). Audit interne et contrôle de gestion. Dunod.
• Marchat, H. (2018). Réaliser un diagnostic organisationnel, Gereso.

Notions de planification budgétaire et de reporting financier.

1. Objectifs et rôle du contrôle budgétaire.
2. Méthodes de calcul des écarts et d’analyse des résultats.
3. Tableaux de bord et indicateurs clés.
4. Contrôle par activité et par processus.
5. Reporting managérial et communication de la performance.

Approfondir la maîtrise des outils de pilotage de la performance. L’étudiant apprend à mettre en place des dispositifs de suivi et d'analyse des écarts sur facteurs directs et indirects, selon la Méthodologie française et la Méthodologie anglo-saxonne., à interpréter les résultats et à piloter les activités selon les objectifs fixés. L’UE introduit les tableaux de bord et les méthodes modernes de contrôle (ABC, ABM, pilotage par les processus).

Combinaison de cours, d’études de cas réels et d’ateliers en entreprise. Utilisation d’outils de modélisation et de visualisation (Excel avancé, Power BI).

Mise en situation autour d’un cas d’entreprise avec reporting complet et présentation orale au tuteur académique et professionnel.

Concevoir un dispositif de pilotage intégré, mesurer la performance économique et organisationnelle, interpréter les écarts et proposer des actions d’amélioration.

• Bouquin H. (2020). Le Contrôle de gestion. Dunod.
• Kaplan R., Norton D. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
• Naro G., Travaillé D. (2011). Contrôle de gestion et pilotage de la performance. EMS.

Maîtrise de la comptabilité de base générale et analytique et notions de gestion budgétaire

1. Objectifs et principes du contrôle budgétaire.
2. Processus d’élaboration budgétaire et coordination entre services.
3. Budgets opérationnels (ventes, production, investissements, trésorerie).
4. Budgets flexibles et révisions budgétaires.
5. Analyse des écarts et ajustement du plan d’action.

Ce cours vise former des cadres de l’Audit et du Contrôle hautement qualifiés en matière de budgétisation à court terme et de planification à moyen terme. Les cycles opérationnels et de financement seront analysés. Le budget de trésorerie, en aval, sera également considéré

A l'issue du cours, les étudiants devront être capables de comprendre l’articulation du pilotage avec la planification à moyen terme.

Cours et TD en salle informatique, simulations budgétaires sous Excel ou logiciels spécialisés. Mise en situation à partir de données issues des entreprises d’apprentissage. Discussions collectives sur les arbitrages budgétaires et leurs implications managériales.

Simulation complète d’un processus budgétaire. Restitution écrite et orale d’un rapport de planification financière.

Élaborer un budget prévisionnel, suivre les indicateurs de performance, anticiper les écarts et proposer des décisions correctrices cohérentes avec la stratégie globale.

Grünig, R., Kühn, R. (2018). Procédé de planification stratégique, Haupt Verlag, .

Horngren, C., Bhimani, A., Datar, S., Foster, G. (2009). Contrôle de gestion et gestion budgétaire, Pearson Education, 4e édition.

Bouquin H. (2020). Contrôle de gestion. Dunod.

Connaissances de base en économie, gestion et analyse financière. Une compréhension générale des fonctions de l’entreprise (marketing, production, RH, finance) est requise

1. Enjeux et processus de la stratégie.
2. Diagnostic externe : environnement, concurrence, marché, PESTEL, cinq forces de Porter.
3. Diagnostic interne : ressources, compétences, chaînes de valeur, capacité organisationnelle.
4. Choix stratégiques : SWOT, stratégies génériques, spécialisation, diversification.

5  Outils de pilotage stratégique : tableaux de bord stratégiques, alignement stratégique et opérationnel

L’UE vise à doter l’étudiant des outils et méthodes nécessaires à l’analyse stratégique. L’objectif est de comprendre comment une organisation définit ses orientations, anticipe les évolutions de son environnement et construit des avantages concurrentiels durables. L’étudiant apprend à réaliser un diagnostic complet intégrant les dimensions internes et externes, puis à formuler des recommandations opérationnelles cohérentes avec la stratégie globale.

Cours magistraux appuyés sur des études de cas réels, travaux en groupes autour d’entreprises d’apprentissage ou de projets simulés, utilisation d’outils de diagnostic (SWOT, PESTEL, chaîne de valeur, matrice BCG). L’accent est mis sur la mise en pratique en contexte professionnel grâce à l’alternance : chaque étudiant applique la méthode de diagnostic à l’organisation d’accueil

Encadrement personnalisé pour relier la théorie à l’entreprise d’apprentissage. Évaluation sur étude de cas réelle, restitution écrite et orale

Analyser l’environnement d’une organisation, identifier ses leviers de compétitivité, formuler des orientations stratégiques et traduire ces orientations en objectifs opérationnels

Meier Olivier (2015) Diagnostic stratégique : évaluer la compétitivité de l'entreprise, Ed Dunod Paris

Johnson G., Scholes K., Whittington R. (2011). Exploring Corporate Strategy. Pearson

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.

Notions de contrôle interne, de comptabilité de gestion et de gestion financière.

1. Définition et typologie des risques (financiers, opérationnels, stratégiques).
2. Méthodes d’identification, d’évaluation et de hiérarchisation.
3. Contrôle interne : principes, acteurs, responsabilités.
4. Référentiels COSO, AMF et ISO 31000.
5. Élaboration d’une cartographie des risques et plan de traitement.
6. Reporting et suivi des dispositifs de maîtrise.

Former l’étudiant à la compréhension, l’évaluation et la maîtrise des risques dans l’entreprise. L’UE aborde les fondements du contrôle interne et les cadres de référence internationaux. L’étudiant apprend à construire une cartographie des risques, à concevoir des dispositifs de surveillance et à évaluer la robustesse des procédures de gestion. L’objectif est de renforcer la culture du risque et la capacité d’anticipation managériale.

Cours, études de cas, travaux d’analyse de dispositifs de contrôle existants dans les entreprises d’apprentissage. Utilisation du référentiel COSO et d’exemples issus de l’audit interne.

Réalisation en groupe d’une cartographie des risques pour une organisation réelle ou simulée. Présentation orale à un comité d’évaluation mixte.

Identifier, analyser et hiérarchiser les risques ; concevoir des procédures de contrôle interne ; contribuer à la fiabilité des systèmes de gestion et à la conformité réglementaire ; évaluer la performance des dispositifs de maîtrise des risques.

• COSO II (2017). Enterprise Risk Management Framework.
• Bouquin H., Choffel D. (2021). Audit et contrôle internes. Dunod.
• Pickett S. (2018). The Internal Auditing Handbook. Wiley.

Connaissances en droit des affaires, comptabilité et bases du système fiscal français.

1. Sources et principes du droit fiscal.
2. Impôt sur les sociétés et fiscalité du résultat.
3. TVA et régimes d’exonération.
4. Fiscalité des groupes et intégration fiscale.
5. Fiscalité des immobilisations, provisions, amortissements.
6. Contrôle et contentieux fiscal : risques et sanctions.

L’UE vise à initier les étudiants à la fiscalité des entreprises et à leur permettre d’en maîtriser les principes fondamentaux. L’objectif est de comprendre l’impact des choix de gestion sur la charge fiscale, de savoir établir les principaux calculs fiscaux (IS, TVA, BIC, BNC) et d’intégrer la fiscalité dans les décisions managériales et budgétaires. L’accent est mis sur la conformité et la responsabilité fiscale.

Cours magistraux complétés par des TD de calculs et d’études de cas réels. Mise en pratique à partir de situations observées en entreprise d’apprentissage (déclarations, calcul d’impôts, analyse de régimes).

Travaux dirigés sous forme d’études chiffrées et de dossiers de synthèse. Restitution écrite sur un cas fiscal complexe.

Appliquer les règles fiscales aux opérations de gestion ; évaluer les impacts fiscaux des décisions ; sécuriser la conformité des pratiques de l’organisation et dialoguer efficacement avec les acteurs du contrôle fiscal.

• Mémento Fiscal Francis Lefebvre (édition annuelle).
• Coquereau G. (2021). Fiscalité de l’entreprise. Gualino.
• Lagarde P. (2019). Fiscalité des sociétés et des groupes. Dalloz.

Bases solides en gestion et connaissance générale des structures organisationnelles. Notions de sociologie des entreprises et d’histoire du management recommandées.

1. Origines et évolution de la pensée organisationnelle.
2. Théories classiques (Taylor, Fayol, Weber).
3. Courants de la contingence et de la décision (Mintzberg, Cyert & March).
4. Sociologie des organisations (Crozier, Friedberg).
5. Théories contemporaines : culture, symbolisme, apprentissage organisationnel.
6. Implications managériales : coordination, contrôle, culture, pouvoir et changement.

L’objectif de cette UE est de comprendre le fonctionnement des organisations à travers les principaux courants de pensée et modèles d’analyse. L’étudiant apprend à situer les théories organisationnelles dans leur contexte historique, à identifier les enjeux de coordination, de pouvoir et de culture, et à relier ces approches à la performance et au changement. Il s’agit de développer une capacité d’analyse critique des structures et des comportements organisationnels.

Cours interactifs, lectures dirigées, études de cas sur des organisations publiques et privées, analyses de situations issues des entreprises d’apprentissage. Les étudiants sont invités à relier les approches théoriques aux transformations vécues dans leur structure d’accueil.

Travail collectif d’analyse organisationnelle appliquée à l’entreprise d’apprentissage, soutenance orale argumentée.

Analyser et interpréter les structures et les dynamiques internes d’une organisation ; relier les choix de structuration aux objectifs de performance et d’adaptation ; développer une compréhension systémique des comportements organisationnels.

• Mintzberg H. (1982). Structure et dynamique des organisations. Éd. d’Organisation.
• Crozier M. & Friedberg E. (1977). L’acteur et le système. Seuil.
• Hatch M. J. (2013). Théorie des organisations. Pearson.

Connaissance de base du fonctionnement des organisations publiques et de la comptabilité nationale.

1. Spécificités du contrôle dans les organisations publiques.
2. Cadres réglementaires (LOLF, performance publique, indicateurs ministériels).
3. Outils de mesure : budgets-programmes, indicateurs d’activité et d’impact.
4. Comptabilité publique, coûts complets et analyse de la valeur.
5. Gouvernance et transparence dans la gestion publique.

Cette UE initie les étudiants au contrôle de gestion dans le secteur public et parapublic. Elle permet de comprendre les spécificités du pilotage de la performance dans un environnement réglementé, marqué par la contrainte budgétaire, les principes de la comptabilité publique et la recherche d’efficacité du service public. L’étudiant apprend à adapter les outils du contrôle de gestion aux logiques non marchandes et à intégrer les indicateurs de qualité et d’impact social.

Cours magistraux et interventions de professionnels du secteur public (collectivités, hôpitaux, universités). Études de cas de gestion publique locale et d’organismes publics nationaux.

Travail collectif sur un diagnostic de performance d’une organisation publique, avec restitution écrite et présentation orale.

Adapter les outils de contrôle de gestion au secteur public ; mesurer l’efficacité et l’efficience des politiques publiques ; proposer des dispositifs d’évaluation et de pilotage adaptés aux missions de service public.

• Lorino P. (2013). Méthodes et pratiques de la performance. Dunod.
• Migaud D. (2010). La performance publique. La Documentation française.
• Bouvier M. (2021). Finances publiques. LGDJ.

Notions de comptabilité analytique et de contrôle de gestion.

1. Fondements conceptuels de la performance : efficacité, efficience, pertinence.
2. Performance économique et financière : ratios, marges, rentabilité.
3. Performance sociale et environnementale : indicateurs RSE, ESG, reporting extra-financier.
4. Tableaux de bord et Balanced Scorecard.
5. Pilotage global et reporting intégré.

L’UE permet d’approfondir les outils et indicateurs utilisés pour mesurer la performance financière et non financière. Elle vise à développer une approche intégrée de la performance, articulant efficacité économique, efficience organisationnelle et durabilité. L’étudiant apprend à concevoir des indicateurs pertinents et à en interpréter les résultats pour appuyer la décision managériale.

Cours interactifs, ateliers de conception de tableaux de bord, études de cas réels, exploitation de données issues de l’entreprise d’apprentissage (reportings, tableaux de bord internes). Utilisation de logiciels de visualisation (Excel, Power BI).

Projet collectif de conception d’un système de mesure de la performance pour une entreprise réelle ou simulée. Soutenance de projet devant enseignants et tuteurs professionnels.

Concevoir et interpréter des indicateurs de performance ; mettre en œuvre des tableaux de bord ; relier les résultats opérationnels à la stratégie ; évaluer la performance globale d’une organisation publique ou privée.

• Kaplan R., Norton D. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
• Naro G., Travaillé D. (2011). Contrôle de gestion et pilotage de la performance. EMS.
• Lorino P. (2013). Méthodes et pratiques de la performance. Dunod.

Bases en comptabilité générale et en mathématiques financières. Connaissance élémentaire des états financiers (bilan, compte de résultat, trésorerie).

1. Introduction à la finance d’entreprise : objectifs, acteurs, environnement.
2. Décision d’investissement : VAN, TRI, délai de récupération.
3. Décision de financement : structure financière, levier, coût du capital.
4. Gestion de la trésorerie et politique de dividendes.
5. Risque et rendement, arbitrage financier et théorie du portefeuille.

Cette UE a pour finalité d’apporter aux étudiants les fondements analytiques et conceptuels de la finance d’entreprise. Elle vise à comprendre comment les décisions d’investissement et de financement s’articulent avec la performance globale. L’étudiant apprend à évaluer la rentabilité des projets, à mesurer le coût du capital et à appréhender les arbitrages entre risque et rendement.

Cours magistraux pour l’acquisition des concepts fondamentaux et travaux dirigés centrés sur des exercices de calcul et d’évaluation. Études de cas appliquées à des entreprises d’apprentissage, intégrant données réelles (ratios, cash-flow, WACC).

Travail individuel d’analyse financière d’une entreprise réelle. Restitution sous forme de rapport de diagnostic financier.

Analyser la situation financière d’une organisation ; évaluer la rentabilité d’un projet ; comprendre les décisions d’investissement et de financement dans une logique de création de valeur et de maîtrise des risques.

• Brealey R., Myers S., Allen F. (2020). Principes de finance d’entreprise. Pearson.
• Vernimmen P. et al. (2022). Finance d’entreprise. Dalloz.
• Damodaran A. (2015). Applied Corporate Finance. Wiley.

Aucune exigence technique ; ouverture à la réflexion critique et à l’analyse des comportements en contexte professionnel.

1. Fondements de l’éthique et de la déontologie en gestion.
2. Théories de la justice organisationnelle (équité, reconnaissance, transparence).
3. Dilemmes moraux et prise de décision responsable.
4. Codes éthiques, RSE et gouvernance.
5. Éthique et performance durable.

L’UE vise à sensibiliser les étudiants aux enjeux éthiques des décisions de gestion. Elle les amène à comprendre la notion de justice organisationnelle et à évaluer les conséquences des pratiques managériales sur la confiance, la motivation et la cohésion. L’objectif est de développer une capacité de jugement moral et une posture professionnelle responsable.

Cours interactifs, débats éthiques, études de cas, analyses de dilemmes rencontrés en entreprise d’apprentissage. Lecture critique de chartes éthiques et de codes de conduite.

Rédaction d’un essai réflexif sur un dilemme éthique observé en milieu professionnel.

Analyser les enjeux éthiques d’une situation de travail ; adopter une posture professionnelle responsable ; contribuer à la construction d’une culture organisationnelle fondée sur l’équité et la transparence ; intégrer la responsabilité sociale dans la pratique managériale.

• Dubar C. (2012). La socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles. Armand Colin.
• Paillé P., Roussel P. (2013). Les comportements organisationnels responsables. EMS.
• Steiner, D.-D. (2016). Justice organisationnelle. Dans G. Valléry, M. Bobillier-Chaumon, É. Brangier et M. Dubois Psychologie du Travail et des Organisations : 110 notions clés (p. 266-270). Dunod.

Connaissances en management et en organisation du travail.

1. Fondements et cycle de vie du projet.
2. Méthodes de planification (Gantt, PERT, chemin critique).
3. Gestion des ressources, risques et coûts.
4. Leadership de projet et travail collaboratif.
5. Suivi, reporting et évaluation des projets.

L’objectif est de former les étudiants à la conduite complète d’un projet : de la conception à l’évaluation. L’étudiant apprend à structurer un projet, à planifier les tâches, à gérer les ressources et les risques, et à piloter les équipes dans le respect des délais et des budgets.

Cours méthodologiques, ateliers pratiques, étude de cas, gestion de projet réel ou simulé. Utilisation d’outils numériques de planification (MS Project, Trello, Gantt).

Projet collectif en lien avec l’entreprise d’apprentissage ; restitution sous forme de dossier et de présentation orale devant un comité d’évaluation.

Planifier, piloter et évaluer un projet complexe ; mobiliser des outils de planification ; coordonner des acteurs aux profils variés ; développer une posture de chef de projet responsable et communicant.

• PMI (2021). PMBOK Guide. Project Management Institute.
• Kerzner H. (2017). Project Management: A Systems Approach. Wiley.
• Moutot J.-M. (2016). Le management de projet agile. Dunod.

Bases en droit des affaires et en gestion des ressources humaines.

1. Sources et principes du droit du travail.
2. Le contrat de travail et ses formes.
3. Pouvoir de direction et droits des salariés.
4. Représentation du personnel et instances sociales.
5. Négociation collective, conflits et médiation.
6. Dialogue social et performance organisationnelle.

Comprendre le cadre juridique des relations de travail et son rôle dans la régulation sociale des organisations. L’étudiant apprend à maîtriser les règles relatives au contrat de travail, à la représentation du personnel, à la négociation collective et à la gestion des conflits. Il s’agit de relier la pratique du management à la conformité légale et à la qualité du dialogue social.

Cours, analyses de jurisprudence, études de cas d’entreprises, simulations de négociation sociale. Des professionnels du droit du travail (inspecteurs, juristes, DRH) interviennent ponctuellement.

Jeu de rôle de négociation collective ou de résolution d’un conflit social.

Identifier et appliquer les règles du droit du travail ; gérer les relations sociales ; prévenir et résoudre les conflits ; intégrer les enjeux humains et juridiques dans la gouvernance d’entreprise.

• Dockès E. (2023). Droit du travail. Dalloz.
• Supiot A. (2010). Critique du droit du travail. PUF.
• Brunhes B. (2018). Les relations sociales dans l’entreprise. Dunod.

Connaissances de base en gestion (finance, marketing, RH, production). Esprit d’équipe et capacité d’analyse transversale recommandés.

1. Introduction à la simulation d’entreprise.
2. Analyse de la situation de départ et fixation d’objectifs.
3. Décisions en matière de production, de marketing, de RH et de finance.
4. Suivi de performance et ajustements stratégiques.
5. Débriefing collectif et analyse réflexive.

Cette UE vise à confronter les étudiants à une situation de gestion intégrée simulant le fonctionnement d’une entreprise. Par la simulation managériale, ils apprennent à prendre des décisions stratégiques et opérationnelles, à analyser leurs impacts sur les performances économiques et humaines, et à comprendre les interactions entre les fonctions de l’organisation.

Simulation collective d’entreprise sur plusieurs cycles de décision. Chaque groupe représente une direction et gère sa stratégie, sa production, son marketing et ses finances. Les résultats sont analysés à chaque tour. Le tuteur académique accompagne la réflexion stratégique et la cohérence des choix.

Apprentissage par la décision et la rétroaction : l’évaluation repose sur la performance obtenue, la qualité de l’analyse et la justification des décisions managériales.

Prendre des décisions stratégiques dans un contexte complexe ; coordonner les fonctions de l’entreprise ; évaluer la performance globale ; travailler en équipe pluridisciplinaire ; mobiliser une posture de manager.

• Mintzberg H. (2009). Managing. Berrett-Koehler.
• Bouquin H. (2020). Contrôle de gestion. Dunod.
• Gervais M. (2015). Jeux d’entreprise et apprentissage du management. EMS.

Aucun prérequis méthodologique spécifique.

VÉpistémologie et démarche scientifique en sciences de gestion.

1. Formulation d’une problématique et hypothèses.
2. Recherche documentaire et cadre conceptuel.
3. Méthodes qualitatives et quantitatives.
4. Plan, rédaction, références et soutenance.

Initier les étudiants à la démarche scientifique et à la méthodologie de recherche appliquée en sciences de gestion. L’UE prépare à la rédaction du mémoire de fin d’études, fondé sur une problématique professionnelle observée en entreprise d’apprentissage. L’objectif est d’apprendre à formuler une question de recherche, à construire un cadre conceptuel et à élaborer une méthodologie rigoureuse.

Cours méthodologiques, ateliers de formulation de problématique, suivi individualisé. Utilisation d’exemples de mémoires antérieurs. Séances d’appui à la recherche documentaire et à la citation académique (APA).

Encadrement individualisé par un enseignant-chercheur pour la préparation du mémoire.

Formuler et traiter une problématique de recherche appliquée ; mobiliser un cadre théorique pertinent ; concevoir une démarche méthodologique rigoureuse ; rédiger et présenter un mémoire professionnel fondé sur des données empiriques.

• Quivy R., Van Campenhoudt L. (2017). Manuel de recherche en sciences sociales. Dunod.
• Thiétart R. A. (2014). Méthodes de recherche en management. Dunod.
• Saunders M. et al. (2019). Research Methods for Business Students. Pearson.

Bases en statistiques et en informatique de gestion.

1. Introduction à la science des données et à la gouvernance des données.
2. Principes de l’IA et du machine learning supervisé.
3. Exploration et nettoyage des données.
4. Outils et langages : Excel PowerQuery, Python (pandas), Power BI.
5. Utilisation de l’IA pour la prévision et la détection d’anomalies.

Découvrir les principes et les usages de l’intelligence artificielle et de la data analyse dans le contrôle de gestion. L’étudiant apprend à exploiter les données massives pour le pilotage de la performance : extraction, traitement, modélisation et visualisation. L’UE initie à la logique de la décision assistée par les données.

Cours illustrés par des démonstrations pratiques et ateliers en salle informatique. Travaux sur jeux de données réels issus d’entreprises partenaires ou de sources ouvertes.

Mini-projet de data analyse (préparation, traitement, visualisation et interprétation des résultats).

Exploiter les données pour l’aide à la décision ; comprendre les principes de l’intelligence artificielle appliquée au management ; construire des analyses visuelles et prédictives simples.

• Provost F., Fawcett T. (2013). Data Science for Business. O’Reilly.
• Géron A. (2023). Hands-On Machine Learning with Scikit-Learn and TensorFlow. O’Reilly.
• Power BI documentation (Microsoft).

Niveau B1 confirmé.

1. Vocabulaire de la finance, de la comptabilité et du contrôle.
2. Compréhension et synthèse de documents économiques.
3. Présentations orales et débats économiques.
4. Intercultural management : différences et pratiques.
5. Études de cas d’entreprises internationales.

Renforcer la maîtrise de l’anglais économique et financier. L’étudiant apprend à analyser des documents professionnels (articles, rapports, bilans) et à s’exprimer sur des sujets liés à la performance, au management et à la stratégie internationale.

Cours orientés sur l’étude de cas réels, présentations orales, débats et analyses de documents d’actualité économique.

Rédaction d’un rapport d’analyse en anglais sur un thème de contrôle de gestion international.

Maîtriser l’anglais des affaires ; argumenter sur des problématiques économiques ; interpréter des données financières et managériales ; développer une communication professionnelle claire et précise.

• Mascull B. (2010). Business Vocabulary in Use – Advanced. Cambridge.
• Cotton D., Falvey D. (2020). Market Leader – Upper Intermediate. Pearson.
• Articles de The Economist, Financial Times.

Niveau B1 minimum du CECRL.

1. Vocabulaire de base du management et de la finance.
2. Communication professionnelle écrite et orale.
3. Présentation de rapports, réunions et négociations.
4. Correspondance commerciale et interculturelle.
5. Introduction aux outils numériques en anglais (tableaux de bord, reporting).

Développer la maîtrise de l’anglais appliqué aux contextes de gestion et d’entreprise : communication écrite et orale, rédaction de documents professionnels, interactions en situation de travail.

Cours interactifs en petits groupes, simulations professionnelles (réunions, entretiens, présentations). Études de cas en anglais sur des problématiques de management et de contrôle.

Présentations orales individuelles et par groupes, rédaction de documents professionnels (e-mails, synthèses, notes).

Communiquer efficacement en anglais dans un contexte professionnel ; comprendre et rédiger des documents liés à la gestion ; s’exprimer avec aisance lors d’échanges internationaux.

• Cotton D., Falvey D. (2020). Market Leader – Intermediate. Pearson.
• MacKenzie I. (2013). English for Business Studies. Cambridge.
• Ressources BBC Learning English et Business English Pod.

Notions de bureautique, comptabilité et gestion de données.

1. Tableurs et fonctions avancées : formules, tableaux croisés dynamiques, macros.
2. Bases de données et requêtes (SQL, Access).
3. Introduction aux ERP et PGI.
4. Outils de reporting et de visualisation (Power BI, Tableau).
5. Sécurité, confidentialité et intégrité des données.

Cette UE vise à former les étudiants à l’utilisation des outils numériques de gestion et d’analyse pour le pilotage organisationnel. L’objectif est d’acquérir une maîtrise avancée des logiciels et environnements de traitement de données utiles au contrôle de gestion : tableurs, bases de données, ERP, logiciels décisionnels. L’étudiant apprend à structurer, exploiter et présenter l’information financière et opérationnelle.

Cours magistraux et travaux pratiques en salle informatique. Études de cas fondées sur des données issues d’entreprises partenaires. Travaux dirigés sur Excel avancé, Power BI ou équivalents.

Projet pratique : conception d’un tableau de bord automatisé à partir de données réelles.

Utiliser les outils numériques pour collecter, traiter et visualiser l’information ; produire des analyses fiables ; contribuer à la transformation digitale du contrôle de gestion.

• Laudon K., Laudon J. (2022). Management Information Systems. Pearson.
• Bouquin H. (2020). Contrôle de gestion. Dunod.
• Power BI / Microsoft Learn (ressources en ligne actualisées).