M2 Management et communication des organisations

Connaissances de base en communication des organisations

Après une cartographie des spécificités du secteur des médias de masse, le module introduit les fondamentaux des relations presse. Le cours aborde la stratégie mass media et l’évaluation. Un volet traite des enjeux éthiques et juridiques de la relation journalistes-organisations.

Comprendre le fonctionnement du secteur des médias de masse et ses pratiques journalistiques.

Manager la relation journalistes–organisation et élaborer une stratégie mass media alignée avec la stratégie globale.

Le cours alterne apports théoriques structurés et études de cas et ateliers d’écriture et mise en situations.

Analyser le fonctionnement des médias et les dynamiques journalistes–organisations.

Élaborer et mettre en œuvre une stratégie mass media mesurable et alignée avec la stratégie globale.

Cally, É. (2015). Réussir ses relations presse – Nouveaux médias – Communiqué de presse – Interview – Évaluation des retombées presse.

Whitaker, W. R., & Ramsey, J. E. (2012). MediaWriting: Print, Broadcast, and Public Relations.

Stanton, R. (2006). Media Relations.

Schenkler, I., & Herrling, T. (2003). Guide to Media Relations.

Bases en communication des organisations et en management

L’UE introduit d’abord les fondamentaux de la stratégie de communication corporate et le positionnement par rapport à la stratégie globale, puis formalise la méthode du plan de communication : audit/diagnostic (organisation, parties prenantes, enjeux), formulation d’objectifs et choix des cibles/personas. Elle développe la construction des messages et preuves, la sélection des canaux (médias, hors-médias, digital, événements...) et l’orchestration 360° dans le temps (calendrier, ressources).

Comprendre les enjeux stratégiques et les finalités de la communication corporate.

Comprendre et appliquer les processus de réalisation d’un plan de communication cohérent avec la stratégie globale de l’organisation.

Savoir organiser, planifier et piloter la communication d’une organisation. 

Relier analyse des publics, messages, canaux et ressources à des recommandations opérationnelles.

Le cours alterne apports structurés et études de cas guidées pour illustrer le diagnostic de situations de communication complexes et la cohérence « objectifs–messages–canaux–indicateurs ». Des ateliers outillent pas à pas le montage d’un plan de communication. Un fil rouge d’équipe permet d’appliquer la démarche à un cas réel.

Analyser les stratégies de communication de son organisation dans son environnement.

Construire et piloter une stratégie de communication globale.

Mettre en place des stratégies et actions de communication interne ou externe.

Concevoir/planifier des stratégies adaptées aux besoins de l’organisation et diagnostiquer des dispositifs de communication.

Adary, F., Libaert, T., Westphalen, M.-H., & Mas, D. (2015). Communicator : toutes les clés de la communication. Dunod.

Décaudin, J.-M., & Igalens, J. (2013). La communication interne : stratégies et techniques. Dunod.

Libaert, T. (2017). Le plan de communication (5e éd.). Dunod.

Wilcox, D. L., & Cameron, G. T. (2014). Public Relations: Strategies and Tactics. Pearson.

Bases en Théories des organisations en Théories de l’information et de la communication

Le cours ouvre sur les présupposés ontologiques et épistémologiques et leurs implications méthodologiques pour analyser la communication et le management comme construction située du sens. On introduit un cadre « texte–contexte–audiences » pour cartographier les situations d’interaction, puis l’on mobilise successivement les grilles pragmatique, rhétorique, narrative, sémiotique et ethnométhodologique afin de conduire des audits communicationnels. Les étudiantes et étudiants appliquent ces grilles pour relier les diagnostics aux enjeux de pouvoir, d’identités, de réputation et de cultures organisationnelles.

Situer les approches de la communication dans leurs présupposés ontologiques/épistémologiques (positiviste, interprétativiste, postmoderniste) et en déduire des choix méthodologiques.

Comprendre la communication comme construction de sens située et relationnelle dans/entre les organisations.

Analyser textes, discours et contextes pour éclairer les décisions managériales et communicationnelles.

Mobiliser plusieurs cadres (pragmatique/actes de parole, rhétorique, narratif, ethnométhodologie, analyse critique du discours) pour auditer des communications et des situations de RP.

Le cours alterne apports théoriques courts et ateliers d’application sur études de cas pour ancrer les concepts dans des situations réalistes. On y cartographie « texte/contexte/audiences », puis on applique successivement les grilles (pragmatique, rhétorique, narrative, ethnométhodologique, critique) à des cas de communication organisationnelle. Les étudiant·e·s réalisent des audits, identifient présupposés et discutent les effets communicationnels.

Diagnostiquer un dispositif de communication (cibles/audiences, rôles, présupposés, relations de pouvoir) et formuler des recommandations opérationnelles.

Concevoir des messages et activités en tenant compte des processus de construction de sens et des effets réputationnels.

Cooren, F. (2015) Organizational discourse, Cambridge: Polity Press

Hoffman, M. et Ford, D. (2010) Organizational rhetoric: Situations and stratagies, London: Sage 

Holman, D. et Thorpe, R (2003) Management et Language, London: Sage

Le Breton, D. (2004) L’interactionnisme symbolique, Paris: PUF

Lehtonen, M. (2000) The cultural analysis of texts, London: Sage

Machin, D. et Mayr, A. (2012) How to do critical discourse analysis, London: Sage

Olivier, B. (2014) Les sciences de la communication, Paris: Armand Colin

Potter, J. (2012) Representing reality: Discourse, rhetoric and social construction, London: Sage

Senft, G. (2014) Understanding pragmatics, New York: Routledge

Taylor, J. et Van Emery, E. (2000) The emergent organization: Communication as its site and surface, Mahwah: Lauwrence Erlbaum Associates

 Tietze, S., Cohen, L., Musson G. (2003) Understanding organizations through language, London: Sage

Bases en management et en communication des organisations

Notions de gestion de projet

Le module introduit le secteur de l’événementiel et ses usages organisationnels, puis formalise la méthode de conception d’un événement à partir d’une demande sociale (diagnostic, objectifs, publics cibles, proposition de valeur) et son orchestration communicationnelle (messages, canaux on/offline, partenaires médias, influence). Un volet spécifique couvre le marketing de l’événement, l’activation des publics (attraction/fidélisation) et l’alignement avec la politique de communication de l’organisation. Enfin, l’évaluation et la capitalisation ferment la boucle pour améliorer les éditions futures.

Caractériser la forme événementielle comme outil de communication et en comprendre les enjeux (publics, attractivité, fidélisation).

Analyser et évaluer un événement (exposition, festival, forum, etc.) et créer des événements au service d’une politique de communication.

Le cours alterne apports structurés et études de cas centrées sur des projets d’événementiel à impact (social/culturel). Des ateliers opérationnels permettent de produire des livrables progressifs. Les séances mobilisent l’écosystème réel des étudiant·e·s pour favoriser le transfert en situation.

Concevoir et mettre en œuvre une stratégie de communication événementielle orientée publics.

Mesurer les résultats et produire un retour d’expérience actionnable.

Pascal, C. (2017). La Communication événementielle.

Rapeaud, M. L. (2016). La communication évènementielle – De la stratégie à la pratique (inclut l’écoconception et le digital).

Raj, R., & Walters, P. (2017). Events Management: Principles and Practice.

Bladen, C., & Kennell, J. (2012). Events Management: An Introduction.

Rinallo, D. (2018). Event Marketing.

Preston, C. A. (2012). Event Marketing: How to Successfully Promote Events, Festivals, Conventions, and Expositions.

Bases en management et en communication des organisations

Le cycle couvre, selon l’actualité des intervenant·e·s, des thèmes tels que la communication responsable et la transition écologique, les IA génératives et leurs effets organisationnels, les nouveaux modèles culturels, la gouvernance et l’engagement des parties prenantes, ainsi que la communication de crise et réputation à l’ère des plateformes.

Comprendre les enjeux actuels et émergents qui transforment les organisations (sociaux, écologiques, technologiques, culturels).

Relier des apports d’experts à des cadres d’analyse en communication/management et à des cas concrets.

Le cours se compose d’un cycle de conférences d’experts (académiques et praticiens) portant sur des sujets pointus et d’actualité liés à la communication, au management, au secteur culturel et aux transformations sociales, écologiques et technologiques.

Piloter une gouvernance multi-parties prenantes

Architecturer un business model hybride soutenable

Manager l’éthique et les risques d’impact

Mair, J., & Martí, I. (2006). Social entrepreneurship research: A source of explanation, prediction and delight, Journal of World Business.41/14,p. 36-44

Bagnoli, L., & Megali, C. (2011). Measuring performance in social enterprises, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly. 40/1

Ebrahim, A., & Rangan, V. K. (2014). What Impact? A Framework for Measuring the Scale & Scope of Social Performance, California Management Review. 56(3), 118-141

Bloom, P. N., & Chatterji, A. (2009). Scaling Social Entrepreneurial Impact, California Management Review.51(3), 114-133.

Bases en management de projet

Les étudiant·e·s mettent en œuvre un projet événementiel social ou culturel conçu dès le M1, en finalisant la gouvernance, le calendrier, le budget et la matrice des risques, puis en déployant la stratégie de communication (identité, messages, plan média/RS, contenus et calendrier de diffusion). Ils/elles cartographient et gèrent les partenaires (prospection, conventions, co-production, mécénat), coordonnent les prestataires et bénévoles, et réalisent l'évenement le jour J (logistique, accueil publics, accessibilité, sécurité). Le pilotage couvre la supervision temps réel et la traçabilité des décisions. Après l’événement, ils/elles conduisent la capitalisation, l'évaluation des retombées, le REX et les recommandations.

Analyser et gérer les parties prenantes, piloter un projet de l’élaboration à la clôture, 

Produire des REX (retours d’expérience) individuels et collectifs actionnables et capitaliser

Les étudiant·e·s réalisent en M2 le projet d’événementiel conçu et cadré en M1 (note de cadrage, objectifs, cibles, livrables). La conduite du projet est rythmée par des séances de suivi avec l’enseignant·e, visant à vérifier la faisabilité, l’avancement (jalons, livrables) et à lever les risques. Des revues de projet valident le passage des étapes clés (partenariats, com, logistique, budget, autorisations). Des ateliers outillent les équipes et des débriefings à chaud structurent l’apprentissage collectif.

Cadrer–planifier–budgéter un événement et en maîtriser les risques et la qualité.

Gérer les parties prenantes et négocier des partenariats ; coordonner l’équipe projet.

Concevoir et piloter une communication 360° alignée avec les objectifs d’impact.

Conduire le jour J, mesurer les résultats et produire un REX actionnable.

Aurégan, P., Joffre, P., Loilier, T., & Tellier, A. (2007). « L’approche projet du management stratégique : quelles contributions pour quel positionnement ? », Finance Contrôle Stratégie, 10(4), 217-250.

Asquin, A., Falcoz, C., & Picq, T. (2005). Ce que manager par projet veut dire. Éditions d’Organisation.

Autissier, D., & Moutot, J.-M. (2010). Méthode de conduite du changement : Diagnostic, accompagnement, pilotage. Dunod.

Autissier, D., Vandangeon-Derumez, I., & Vas, A. (2010). Conduite du changement : Concepts.

Bellenger, L. (2004). Piloter une équipe projet. ESF.

Bouchaoui, F., Dentinger, Y., & Englender, O. (2011). Gestion de projet : 50 outils pour agir. Vuibert.

Corbel, J.-C. (2012). Management de projet : Fondamentaux, méthodes, outils. Éditions d’Organisation.

Garel, G. (2011). Le management de projet. La Découverte.

Garel, G. (2003). « Pour une histoire de la gestion de projet », Gérer et comprendre, (74), 77-89.

Hougron, T. (2011). La conduite de projet. Dunod.

Joffre, P., Aurégan, P., Chédotel, F., & Tellier, A. (2006). Le Management Stratégique par le Projet. Economica.

Lucet, A., Rouzet, C., & Vivien, B. (2015). Le management par projet. Territorial Éditions.

Mairesse, F. (2016). Gestion de projets culturels. Conception, mise en œuvre, direction. Armand Colin.

Midler, C. (1996). « Modèles gestionnaires et régulations économiques de la conception », in G. de Terssac & E. Friedberg (dir.), Coopération et conception. Octarès.

Midler, C. (1993). L’auto qui n’existait pas. InterÉditions.

Mintzberg, H. (2011). Manager. Ce que font vraiment les managers. Vuibert.

Northouse, P. G. (2012). Leadership – Theory and Practice. Sage.

Schermerhorn, J. R. (1997). « Situational Leadership: conversation with Paul Hersey », Mid-American Journal of Business, 12(2), 5-12.

Tissier, D. (2001). Management situationnel. INSEP Consulting.

Stretégie

Après une vue d’ensemble du SCC et de son hétérogénéité, le module met en regard convergences et spécificités par domaine. On analyse les filières artistiques du soutien à la création jusqu’à l’exploitation et la variété des types d’acteurs et structures.

Appréhender la diversité des filières du secteur culturel et créatif (SCC).

Comprendre les chaînes de valeur par domaine.

Analyser l’environnement et en déduire des options stratégiques. 

Élaborer des recommandations de positionnement et de coopération territoriale pour des organisations culturelles variées.

Le cours alterne apports structurés (cartographie des filières, politiques publiques) et des études de cas.

Cartographier une filière culturelle/créative (acteurs, chaînes de valeur, cadres publics).

Interpréter des données sectorielles et qualifier des enjeux de politique culturelle. 

Concevoir des stratégies adaptées au type de structure et à son environnement.

Argumenter des recommandations opérationnelles.

L’apport de la culture à l’économie en France (2013), Inspection générale des finances & Inspection générale des affaires culturelles. Ministère de la Culture

Panorama de l’emploi dans le secteur culturel (2010), Culture & Management.

DEPS – Ministère de la Culture : études et Chiffres clés 2023 (économie, emplois, ICC). Ministère de la Culture+1

INSEE – Indicateurs économiques et emploi (consultation conseillée pour analyses locales). Ministère de la Culture

Soldo, E. (dir.) (2015). Quand les musiques actuelles entrent en scène. Pour un ancrage territorial d’une filière musiques actuelles en Pays d’Aix. Presses Universitaires d’AMU.

Bases en théories de la communication

Après un cadrage des nouveaux territoires de l’art, le module analyse comment ces espaces hybrides expérimentent des formes de création, de gouvernance et d’innovation sociale.  Un second volet relie arts et médias. Le module explore, le rôle de la culture dans la co-construction de l'espace public.

Situer les fabriques artistiques dans l’espace public 

Identifier les enjeux socio-politiques (participation, inclusion) et les modes d’action communicationnels associés aux pratiques artistiques dans la cité.

Le cours alterne apports structurés et débats portant sur le rôle de la culture dans l'espace public.

Cartographier acteurs, dispositifs et politiques publiques d’un écosystème culturel/médiatique.

Analyser des pratiques artistiques comme médias et évaluer leurs effets (visibilité, participation, inclusion).

Relier dynamiques d’innovation culturelle et stratégies médiatiques ; dialoguer avec les parties prenantes.

Concevoir des recommandations responsables pour des projets culturels en espace public.

Baker, M., & Blaagaard, B. (2016). Citizen Media and Public Spaces. Routledge.

Cartiere, C., & Zebracki, M. (2015). The Everyday Practice of Public Art: Art, Space, and Social Inclusion. Routledge.

Crépon, M., & Stiegler, B. (2007). De la démocratie participative : Fondements et limites. Mille et une Nuits.

Miège, B. (2010). L’espace public contemporain : Approche info-communicationnelle. PUG.

Pailliart, I. (1995). L’espace public et l’emprise de la communication. ELLUG.

Veyrat, M. (2014). Arts et espaces publics.

Après un cadrage des obligations ERP et responsabilités, le cours aborde les fondamentaux techniques d’un montage (plateau, accroches, électricité/son/lumière, scénographie) et leur articulation avec la sécurité du public et des équipes. Les sessions au TSQY illustrent concrètement circuits, consignations, tests, et coordination avec régie/autorités.

Appréhender les dimensions techniques et de sécurité propres aux événements culturels et de spectacle.

Connaître les règles et la législation applicables et leurs implications opérationnelles. 

Identifier les risques (publics, matériels, scénographiques) et définir des mesures de prévention/protection adaptées.

Dialoguer efficacement avec une direction technique et les parties prenantes lors d’un montage.

Le module combine apports structurés (cartographie des obligations et processus techniques) et atelier in situ au Théâtre de Saint-Quentin-en-Yvelines – Scène nationale (TSQY).

Qualifier les exigences réglementaires/techniques d’un lieu et d’un format (ERP, plans, autorisations). 

Évaluer et prioriser les risques

Branchaud, L. (1995). L’organisation d’un événement : guide pratique. Presses de l’Université du Québec.

Claveau, P. (2015). Management de projets événementiels. Presses universitaires de Grenoble.

Delecourt, N., & Happe-Durieux, L. (2012). Comment organiser un événement : officiel, culturel, sportif, ludique… Puits.

Mairesse, F. (2016). Gestion de projets culturels : conception, mise en œuvre, direction. Armand Colin.

Rasse, P. (2017). Le projet culturel : conception, ingénierie et communication. Territorial Éditions.

Connaissances générales en sciences sociales et institutions publiques. Intérêt pour les questions culturelles, artistiques et internationales.

Partie 1 – Histoire et réseaux internationaux des politiques culturelles

La diplomatie culturelle hier, aujourd’hui et demain

Les politiques culturelles comme instruments de puissance : propagande, soft power, échanges éducatifs et artistiques.

Les grands réseaux culturels mondiaux : Alliance Française, Goethe-Institut, British Council, Instituto Cervantes, Institut français, Confucius Institute.

Institutions internationales et culture : UNESCO, Conseil de l’Europe, Union européenne.

Modèles nationaux et stratégies d’influence (Europe, États-Unis, Chine, pays émergents).

Partie 2 – Politiques culturelles en France : débats et évolutions

L’action culturelle publique en France : de Malraux à la décentralisation.

L’État, les collectivités et la gouvernance partagée de la culture.

Les politiques culturelles contemporaines : démocratisation, démocratie culturelle, inclusion et diversité.

Culture et économie : industries créatives, mécénat, partenariats public/privé.

Débats actuels : politiques de patrimoine, transition numérique, écologie culturelle, territorialisation.

Comprendre les fondements et l’évolution des politiques culturelles à l’échelle nationale et internationale.

Identifier les enjeux géopolitiques, économiques et symboliques des diplomaties culturelles.

Analyser les réseaux culturels et les logiques d’influence dans le monde (instituts, alliances, fondations, ONG culturelles).

Situer les politiques culturelles françaises dans une perspective historique et comparative.

Examiner les débats contemporains : rôle de l’État, décentralisation, économie de la culture, diversité et mondialisation.

L’UE propose des apports historiques, institutionnels et conceptuels, avec des études de cas sur les réseaux culturels internationaux : présentation et analyse de réseaux culturels (Institut français, Goethe-Institut, British Council…). Débats dirigés : enjeux contemporains (culture et soft power, transition numérique, diversité culturelle).

Intervention de professionnels issus du secteur culturel (diplomatie culturelle, direction d’institutions, collectivités).

Utilisation de supports audiovisuels (archives INA, documentaires, discours de responsables politiques).

Analyse participative de documents stratégiques (rapports du ministère de la Culture, UNESCO, Conseil de l’Europe).

Situer et analyser les politiques culturelles dans leur contexte historique et institutionnel.

Comprendre les articulations entre culture, diplomatie et communication internationale.

Identifier les acteurs, réseaux et dispositifs de coopération culturelle à différentes échelles.

Mobiliser les concepts de gouvernance, d’influence et de diversité culturelle.

Construire une réflexion critique sur les modèles français et étrangers de politique culturelle.

Dubois, V. (1999). La politique culturelle : Genèse d’une catégorie d’intervention publique. Paris : Belin, Poche

Lombardo, P. & Wolff, L. (2020). Cinquante ans de pratiques culturelles en France. Paris : Ministère de la Culture, DEPS, Culture Études 2020-2.

Poirrier, P. (dir.). (2016). Les politiques culturelles en France. Paris : La Documentation française 

Saez, G. & Saez, J.-P. (dirs.) (2012). Les nouveaux enjeux des politiques culturelles. Dynamiques européennes. Paris : La Découverte, 

Urfalino, P. (2011). L’invention de la politique culturelle. Hachette Littératures (Pluriel)

Bases en management et communication

Après un cadrage des penseurs de la stratégie et des niveaux stratégiques, le module positionne la communication RSO et les affaires publiques au croisement des politiques publiques et des intérêts d’entreprise. On travaille la veille stratégique (signaux faibles), la cartographie des risques et des parties prenantes. Les étudiant·e·s analysent l’environnement médiatique.

Sensibiliser à la dimension politique de l’environnement des entreprises et à ses impacts sur la stratégie, notamment de communication.

Introduire les leviers d’action en affaires publiques : lobbying, communication politique, coalitions, mobilisation et e-lobbying.

Comprendre l’intégration managériale des stratégies politiques et leur articulation avec la RSO.

Savoir analyser, élaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication politique responsable.

Le cours  articule un volet théorique et un volet pratique (analyse guidée d’études de cas.

Analyser une stratégie de communication politique.

Élaborer une stratégie d’influence/lobbying et son plan d’action.

Intégrer exigences RSO/éthiques et conformité dans les démarches d’influence.

Autret, F. (2003). Les manipulateurs : le pouvoir des lobbies. Denoël.

Chari, R., Hogan, J., & Murphy, G. (2010). Regulating Lobbying: A Global Comparison. Manchester University Press.

Courty, G. (2010, 8 jan.). « 2010 : L’an I du lobbying en France ». Le Monde.

De Beaufort, V. (2008). Lobbying : portraits croisés. Autrement.

Debouzy, O. (2003). « Lobbying: The French Way ». In Les cahiers de l’IFRI, n°54, 5–23.

Delacroix, X. (dir.) (2004). Influencer la démocratie, démocratiser l’influence. AFCAP.

Desselas, S. (2007). Un lobbying professionnel à visage découvert. Éditions du Palio.

Eugène, E. (2002). Le lobbying : une imposture ? Le Cherche Midi.

Farnel, F. (1994). Le lobbying : stratégies et techniques d’intervention. Éditions d’Organisation.

Grossman, E., & Saurugger, S. (2006). Les groupes d’intérêt : action collective et stratégies de représentation. Armand Colin.

Koutroubas, T., & Lits, M. (2011). Communication politique et lobbying. De Boeck.

Lascoumes, P. (2011). Une démocratie corruptible. Seuil.

Lascoumes, P., & Lorrain, D. (2007). « Trous noirs du pouvoir… », Sociologie du travail, 49, 1–9.

Lenglet, R., & Vilain, O. (2011). Un pouvoir sous influence. Quand les think tanks confisquent la démocratie. Armand Colin.

Limousin, L. (2007). Les métiers du lobbying et des affaires publiques. Ellipses.

Lucas, D. (dir.) (2012). Les diplomates d’entreprise : pouvoir, réseaux, influence. Choiseul.

McGrath, C. (2005). Lobbying in Washington, London, and Brussels. Edwin Mellen Press.

Nouzille, V., & Constanty, H. (2006). Députés sous influences. Fayard.

OCDE (2009). Lobbying, pouvoirs publics et confiance, vol. 1. Paris.

OCDE (2010). Lobbying, pouvoirs publics et confiance, vol. 2. Paris.

Pons, N. (2012). La corruption des élites. Odile Jacob.

Sachet-Milliat, A. (2010). « Les dérives éthiques des stratégies politiques des firmes », Management & Avenir, 33, 325-345.

Bases en management

On introduit d’abord les fondements de la stratégie de crise et les typologies d’événements, puis on installe la veille et la cartographie des risques comme dispositifs permanents de préparation. Le cœur du module porte sur la cellule de crise (rôles, rituels, circuits décisionnels) et sur la communication de crise.

Comprendre les enjeux et contextes communicationnels des crises et incidents (sociaux, juridiques, réputationnels).

Organiser la veille stratégique (détection des signaux faibles), cartographier les risques et structurer une cellule de crise.

Concevoir une stratégie de communication de crise intégrant médias et réseaux sociaux.

Piloter l’évaluation en situation et formaliser l’apprentissage post-crise.

Le cours alterne apports structurés (cadres, doctrines, retours d’expérience) et études de cas. Des exercices de détection (signaux faibles/forts) et de cartographie des risques préparent une simulation de cellule de crise.

Organiser la veille et cartographier les risques.

Analyser l’environnement médiatique d’une crise.

Gérer une cellule de crise.

Évaluer et capitaliser.

Altintas, G., & Royer, I. (2009). « Renforcement de la résilience par un apprentissage post-crise », M@n@gement, 12(4), 266-293.

Carnegie, D. (2010). How to Win Friends and Influence People. Pocket.

Crocq, L., Huberson, S., & Vraie, B. (2009). Gérer les grandes crises sanitaires, écologiques, politiques et économiques. Odile Jacob.

Fusalba, T. (2013). L’art de la crise. L’Harmattan.

Heiderich, D. (2012). Plan de gestion de crise. Dunod.

Lagadec, P. (2015). Le continent des imprévus. Manitoba/Les Belles Lettres.

Libaert, T. (2010). La communication de crise (3e éd.). Dunod.

Foucault, G. (2017). Communication de crise. Le manuel essentiel. Éditions Télémaque.

Connaissances générales en management, communication et environnement économique. Compréhension des enjeux stratégiques des organisations publiques et privées.

Partie 1 – Fondements et pratiques de l’intelligence économique

Définitions, origines et enjeux contemporains de l’intelligence économique.

Les trois piliers : veille, sécurité économique, influence.

Méthodes et outils de veille stratégique : recherche, validation, traitement, diffusion.

Gouvernance et organisation de la fonction IE dans les entreprises et institutions.

Éthique, droit de l’information et cybersécurité.

Dispositifs d’IE dans des secteurs publics et privés.

Partie 2 – Communication, influence et gestion de l’information

Communication stratégique et influence : enjeux et typologies (institutionnelle, concurrentielle, diplomatique).

Construction et pilotage d’une image d’organisation en contexte concurrentiel.

Communication de crise et gestion de la réputation numérique.

Désinformation, fake news, opinion publique et gestion des risques informationnels.

Intelligence économique territoriale et communication publique.

Stratégies de communication d’influence (entreprises, collectivités, États).

Comprendre les principes, les finalités et les méthodes de l’intelligence économique (IE).

Identifier les sources, outils et acteurs de la veille stratégique et de la gestion de l’information.

Appréhender les dimensions éthiques, juridiques et organisationnelles de l’IE.

Analyser le rôle de la communication dans la stratégie d’influence, de réputation et de protection informationnelle.

Développer une approche intégrée entre management de l’information et communication stratégique.

L’UE propose des apports conceptuels sur l’IE, la sécurité économique et la communication d’influence, avec des analyses de situations d’entreprises ou d’institutions confrontées à des enjeux informationnels. Et la présentation de dispositifs d’intelligence économique sectoriel ou institutionnel. Il s’agit aussi d’une initiation à la recherche d’information stratégique et aux outils de veille (alertes, bases de données, moteurs spécialisés).

Simulations de gestion de crise informationnelle et d’élaboration de plan de communication stratégique.

Interventions de professionnels (consultants, responsables de veille, communicants institutionnels).

Utilisation d’outils collaboratifs de veille et d’analyse de données.

Collecter, traiter et analyser des informations à valeur stratégique.

Identifier les risques informationnels et les mesures de protection associées.

Construire une démarche de veille économique, technologique ou institutionnelle.

Élaborer une communication d’influence et de légitimation adaptée aux enjeux organisationnels.

Relier intelligence économique, communication de crise et réputation institutionnelle.

Baumard, Philippe. Stratégie et surveillance : des environnements concurrentiels. Masson, 1991. 

Clerc, P., Dou, H., Juillet, A. (2018). L’intelligence économique du futur 1 : Une nouvelle approche opérationnelle et stratégique. ISTE/Wiley.

Harbulot, Christian (dir.). Manuel d’intelligence économique. 3ᵉ éd., Presses universitaires de France (PUF), coll. « Savoirs », 2019. 

Martre, Henri (prés.). Rapport « Intelligence économique et stratégie des entreprises ». Commissariat général du Plan / La Documentation française, 1994.

• Les Formes et les typologies de l’innovation.
• L’innovation, la compétitivité et les stratégies des organisations.
• La diffusion de l’innovation : freins et stratégies.
• La protection de l’innovation : outils de protection de la propriété intellectuelle et industrielle.

L’objectif de cette UE est de sensibiliser les étudiants aux différentes formes de l’innovation et aux enjeux de sa diffusion. Concernant sa diffusion, l’attention est portée à l’impact des freins à la diffusion, aux stratégies permettant de les surmonter, ainsi qu’au rôle des outils de protection de la propriété intellectuelle et industrielle.

Pour atteindre les objectifs ciblés par cette UE, les enseignements s’organisent autour des thématiques suivantes:

- Les différentes formes et typologies de l’innovation.

- Le lien entre l’innovation, la compétitivité et les choix stratégiques des organisations.

- Les enjeux de la diffusion et de la protection de l’innovation.

Pour illustrer et animer les cours, tout en favorisant la participation dynamique des étudiants, plusieurs supports et outils pédagogiques sont mobilisés (études de cas, story telling, séquences de films et de documentaires, etc.).

Comprendre le lien entre l’innovation et la competitivité de l’entreprise, et notamment sa place dans la strategie d’une entreprise.

Identifier la nature d’une innovation, ses formes multiples et ses enjeux.

Identifier les freins liés à la diffusion d’une innovation et construire des stratégie d’amorcage et de lancement qui lui sont adaptées. 

Choisir l’outil de protection de la propriété intellectuelle et industrielle adapté en fonction de la nature de l’innovation.

Burger-Helmchen, Th., Hussler, C., Cohendet, P. (2023), Les grands auteurs en management de l'innovation et de la créativité - 2e édition: Tome 2. Économie et management de l'innovation en pratique(s), Editions EMS.

Revest, V., Szostak, B.L.(2025), Activating tacit knowledge: A conceptual framework for contest-based innovation platforms. J Evol Econ.

Chesbrough, H.W. ;Vanhaverbeke, W.; West, J. (2023), Open innovation : researching a new paradigm, Oxford : Oxford University Press.

Szostak, B. et  Gay, C. (2022), Management de l'innovation : enjeux, principes et méthodes, Dunod (2e éd.) 

Tugrul U. Daim; Dirk Meissner (2020), Innovation Management in the Intelligent World : Cases and Tools, Cham : Springer International Publishing.

Duval, M. (2018), De l'Open innovation à l'intelligence collective : mobilisez votre écosystème pour accélérer votre transformation, Paris: Dunod.

Fernez-Walch, S. ; Romon, F. (2016), Management de l'innovation : de la stratégie aux projets, Vuibert, Paris

Ben Mahmoud Jouini, S. ; Charue-Duboc, F.; Midler, Ch. (2015), Management de l'innovation et globalisation : enjeux et pratiques contemporains, Paris: Dunod

Corbel P. (2009), " Technologie, Innovation, Stratégie - De l'innovation technologique à l'innovation stratégique", Gualino

Bases en théorie des organisations et en théories de la communication

Bases en stratégies des organisations et en stratégies de la communication

Après un brief client, les équipes conduisent un diagnostic rapide : cartographie des parties prenantes, analyse des messages/canaux. Elles déclinent ensuite une stratégie de communication et un plan d’action. La dernière journée est dédiée à la présentation et à la formalisation d’un mémo de transfert pour l’équipe du commanditaire. L'option CO accompagne une strcuture du secteur non-marchand. L'option MCC accompagne une structure culturelle.

Identifier la demande et expliciter les besoins du commanditaire.

Analyser la situation (stratégie globale, contexte, parties prenantes) et évaluer la stratégie de communication en place.

Proposer et argumenter une stratégie et un plan de communication actionnable.

Présenter et valoriser les recommandations auprès d'un comité

Le module simule une mission de consultance de 3 jours en équipes : brief initial par l’organisation commanditaire, cadrage de la demande et plan de travail. Les étudiant·e·s travaillent en co-construction avec des représentant·e·s de l'organisation : entretiens, collecte de données, benchmark, puis formalisation d’un diagnostic et d’options stratégiques. La mission se conclut par une soutenance  devant le commanditaire.

Qualifier une demande, reformuler un besoin et cadrer une mission.

Diagnostiquer une situation de communication et proposer des scénarios stratégiques.

Construire un plan de communication mesurable et défendre des recommandations.

Travailler en mode conseil : gestion du temps, coordination d’équipe, relation client.

Mucchielli, A. (2005). Étude des communications : information et communication interne. Pour de nouveaux audits.

Libaert, T., & Marco, A. (2006). Les tableaux de bord de la communication : indicateurs de pilotage et évaluation des résultats.

Labat, Y., & Schoettl, J.-M. (2013). Toute la fonction Consulting – Savoir. Savoir-être. Savoir-faire.

Waldeck, J. H., & Seibold, D. R. (2016). Consulting That Matters: A Handbook for Scholars & Practitioners.

Leinemann, R., & Baikaltseva, E. (2004). Media Relations Measurement: Determining the Value of PR to Your Company’s Success.

Bases en théories des organisations

Le cours aborde les typologies des changements et l’analyse des facteurs d'émergence. Il approfondit ensuite les dimensions cognitifs, affectifs, politiques de la réception du changement par les parties prenantes et les modalités d’accompagnement.

Qualifier les types de changement (ampleur, rythme, périmètre) et en définir les leviers/contraintes.

Identifier et traiter la reception du changement par les parties prénantes de manière éthique et coconstructive.

Concevoir et conduire une démarche de changement (diagnostic, parties prenantes, plan d’actions, pilotage).

Repérer et exploiter signaux faibles et signaux forts pour sécuriser la trajectoire de projet.

Le module alterne apports théoriques et mises en pratique de conduite du changement. Un fil rouge relie diagnostic, cartographie des parties prenantes, choix d’approches et plan de déploiement.

Diagnostiquer une situation de changement et cartographier les leviers.

Construire une stratégie d’accompagnement et piloter sa mise en œuvre.

Mobiliser les équipes.

Argumenter des recommandations et évaluer les effets,

Autissier, D., Moutot, J.-M. (2003). Pratique de la conduite du changement. Dunod.

Bareil, C., Savoie, A. (2002). « Une avancée significative dans la conduite du changement organisationnel », Psychologie du travail et des organisations, 8(1), 27-45.

Bareil, C., Savoie, A. (2003). « Réussir le changement dans le respect des individus », in Foucher, Savoie & Brunet (dir.), Concilier performance organisationnelle et santé psychologique au travail. Éditions Nouvelles.

Brouwers, A., Cornet, A., Gutierrez, L., Pichault, F., & Rousseau, R. (1997). Management humain et changement – pour une approche constructiviste. De Boeck.

Pichault, F. (2009). Gestion du changement. Perspectives théoriques et pratiques. De Boeck.

Après une vue d’ensemble des sources du droit applicables à la communication numérique, le module précise la protection des créations numériques et la protection des données personnelles. Les étudiant·e·s analysent des situations à risque et élaborent des réponses proportionnées.

Connaître le cadre juridique de la communication numérique (sources nationales/internationales, droits et obligations).

Identifier les risques juridiques liés aux activités de communication (données personnelles, propriété intellectuelle, responsabilité éditoriale, e-réputation).

Choisir et mobiliser les outils juridiques adaptés au contexte.

Le cours alterne apports structurés et études de cas.

Cartographier les normes applicables à un dispositif de communication numérique et qualifier les risques.

Conseiller et prioriser des actions juridiques adaptées au contexte (DPI, données, contrats, mentions).

Huet, J., & Dreyer, E. (2011). Droit de la communication numérique.

Dusollier, S. (2007). Droit d’auteur et protection des œuvres dans l’univers numérique : droits et exceptions à la lumière des dispositifs de verrouillage des œuvres.

Bases en graphisme

Après une mise en perspective des langages audiovisuels (cadrage, lumière, son, montage, rythme) et des différences avec la création graphique, le module aborde la dramatisation documentaire : angle, enjeu, personnages, dispositif de tournage, droits et éthique. Les étudiant·e·s apprennent à scénariser (logline, séquencier, storyboard), à tourner (plans, prise de son, continuité) et à monter (structure, raccords, musique/ambiances, titrage).

Comprendre les spécificités de la création audiovisuelle par rapport au visuel statique pour la communication d’organisation.

Scénariser, tourner et monter un court-métrage documentaire ; mobiliser des outils adaptés.

Utiliser la vidéo comme levier de communication.

Évaluer la qualité créative et l’efficacité communicationnelle d’un film ; préparer une soumission festival (ex. MegaCities-ShortDocs).

Le cours se déploie en séminaire annuel mêlant apports courts, démonstrations techniques et studios pratiques encadrés. Un fil rouge d’équipe conduit chaque groupe de l’idéation à la post-production d’un court documentaire aligné sur un enjeu d’organisation/territoire.

Écrire un récit audiovisuel court pour une organisation (objectif, angle, scénario, storyboard).

Réaliser et monter un documentaire court (image/son) avec une maîtrise basique des outils.

Évaluer et argumenter la qualité créative et l’efficacité d’un film ; préparer sa diffusion.

Gauthier, G., & Sauvaget, D. (2015). Le documentaire, un autre cinéma (5e éd.).

Chion, M. (2002). Technique et création au cinéma : Le livre des images et des sons.

Brown, B. (2016). Cinematography: Theory and Practice.

Hampe, B. (2007). Making Documentary Films and Videos.

Bases en théories de la communication

Après une mise en perspective de l’économie digitale, le module distingue communautés internes (apprentissage, innovation, knowledge) et externes (clients, usagers, partenaires) et clarifie les frontières organisationnelles du management communautaire. Les étudiant·e·s conçoivent une stratégie et un plan d’animation.

Comprendre les spécificités du management des communautés.

Connaître le rôle et l’utilité du community management pour l’organisation.

Élaborer une stratégie de management des communautés digitales.

Attirer, recruter, animer et engager des communautés.

Le cours alterne apports structurés, études de cas et ateliers

Cartographier un écosystème communautaire.

Concevoir une stratégie et une gouvernance de communauté.

Animer et modérer une communauté.

Chereau, M. (2015). Community management – Comment les marques se transforment au contact de leurs communautés.

Fayon, D., & Cordina, P. (2013). Community management : Fédérer des communautés sur les médias sociaux.

Brousseau, E. (2008). Internet and Digital Economics: Principles, Methods and Applications.

Reillier, L.-C., & Reillier, B. (2017). Platform Strategy: How to Unlock the Power of Communities and Networks to Grow Your Business.

Belk, R. W., & Llamas, R. (2012). The Routledge Companion to Digital Consumption.

Beses en théories de la communication et en méthodologie

Après un panorama des approches de la culture (comme système de valeurs ; comme texte/sens ; comme pratiques/stratégies ; comme pratiques discursives), le module introduit les processus socio-politiques de construction culturelle et les dynamiques d’interactions interculturelles au travail. Les étudiant·e·s mobilisent une démarche ethnographique (observation située, analyse de scènes de films) pour identifier cadres de référence, malentendus, négociations et régulations.

Initier aux approches anthropologiques et sociologiques de la culture appliquées au management.

Comprendre les spécificités des organisations multiculturelles et leurs pratiques de management.

Analyser les processus socio-politiques de construction culturelle et les interactions interculturelles.

Agir de manière réflexive dans les processus culturels, sociopolitiques et interculturels organisationnels.

Le cours alterne apports théoriques, analyses d’exemples et ateliers d’application (décryptage de scènes filmiques, micro-enquêtes ethnographiques). Des études de cas permettent d'articuler les problématiques de management interculturel avec celles du management international. Dans le cadre de ce module, les étudiants bénéficient d'une mobilité internationale collective d'une semaine.

Cartographier les référentiels culturels et socio-politiques d’une situation managériale.

Analyser des interactions interculturelles (discours, normes, rôles) et diagnostiquer leurs effets organisationnels.

Adapter coordination, communication et dispositifs à des équipes/projets multiculturels.

Concevoir des recommandations et argumenter leur mise en œuvre en contexte.

Alvesson, M. (2002). Understanding Organisational Culture. Sage.

d’Iribarne, Ph. (1989). La logique de l’honneur. Seuil ; d’Iribarne, Ph. (2009). L’épreuve des différences. Seuil.

Garfinkel, H. (2007). Recherches en ethnométhodologie. PUF.

Goffman, E. (1966). Behaviour in Public Places.

Hatch, M. J., & Cunliffe, A. L. (2009). Théorie des organisations. De Boeck.

Hofstede, G. (1991). Culture and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill.

Théories des organisations

Après une cartographie des formes d’équipes et des phases de construction, le module examine les processus communicationnels qui sous-tendent l’organisation, la coordination et l’animation. Les étudiant·e·s apprennent à adapter le management à la maturité de l’équipe et au contexte/finalité. Un volet approfondit la gestion des tensions et conflits et la décision collective.

Identifier les types d’équipes et les phases de développement et leurs enjeux communicationnels.

Adapter les actions de management (organisation, coordination, animation, communication) à chaque phase et au contexte/finalité de l’équipe.

Gérer les tensions et conflits, soutenir la coopération et la décision.

Déployer une leadership posture favorisant engagement et la collaboration.

Le cours alterne apports ciblés, études de cas et mises en situation.

Diagnostiquer la dynamique d’une équipe et adapter le management à sa phase de développement.

Organiser et coordonner le travail ; animer et communiquer efficacement.

Prévenir et gérer tensions/conflits ; soutenir la décision et l’apprentissage collectif.

Exercer un leadership favorisant l’engagement et la responsabilité

Allard-Poési, F. (2012). Management d’équipe.

Levi, D. J. (2015). Group Dynamics for Teams.

Lauren, B. (2018). Communicating Project Management: A Participatory Rhetoric for Development Teams.

Johnson, J. D. (2017). Teams and Their Leaders: A Communication Network Perspective.

Beses en théories de la communication et en théories des organisations

Le module introduit les fondamentaux des méthodes de recherche en management/communication et la posture réflexive, puis guide la construction d’une problématique à partir d’un diagnostic terrain et d’une revue de littérature ciblée (état de l’art, concepts, cadres analytiques). Les étudiant·e·s conçoivent un design d’enquête adapté (entretiens/observations/documents, éventuellement questionnaires) et élaborent les outils de collecte et les procédures d’analyse. Ils/elles mènent l’enquête au sein de leur organisation, produisent un diagnostic critique et formulent des recommandations actionnables en cohérence avec la stratégie et les parties prenantes. Le semestre 2 est dédié à la rédaction structurée du mémoire (problème–méthode–résultats–discussion–limites–pistes) et à la préparation de la soutenance. Une attention particulière est portée à l’éthique de la recherche, à la qualité des preuves et à la transférabilité des résultats.

éaliser une revue de littérature pertinente au regard d’une problématique professionnelle.

Mobiliser des méthodes d’enquête (qualitatives/mixtes) et de diagnostic critique pour éclairer une situation organisationnelle.

Analyser un contexte d’organisation et formuler des pistes de conseil et d’action fondées sur la recherche.

Développer une posture réflexive et défendre un mémoire à l’écrit et à l’oral.

Chaque étudiant·e élabore une note de problématique et un protocole d’enquête, avec accompagnement personnalisé par un·e tuteur·rice académique. Ensuite, l’enquête est conduite sur le terrain ; l’analyse et la capitalisation débouchent sur le mémoire et la soutenance. Des échanges étudiant-tuteur académique outillées couvrent revue de littérature, design de recherche, éthique, collecte/analyse des données, rédaction scientifique et traduction managériale des résultats. L’ensemble est pensé pour articuler connaissances académiques, pratiques professionnelles et responsabilités éthiques.

Problématiser une situation professionnelle et cartographier les concepts/approches pertinents.

Choisir et mettre en œuvre des méthodes d’enquête adaptées ; analyser/interpréter les données.

Relier résultats de recherche et recommandations managériales ; argumenter à l’écrit et à l’oral.

Adopter une posture réflexive et respecter les principes d’éthique et de qualité scientifique.

Bonneville, L., & Grosjean, S. (2007). Introduction aux méthodes de recherche en communication.

Savarese, É. (2006). Méthodes des sciences sociales.

Thiétart, R. A., et al. (2007). Méthodes de recherche en management (3e éd.). Dunod.

Quivy, R., & Van Campenhoudt, L. (2011). Manuel de recherche en sciences sociales (4e éd.). Dunod.

Fragnière, J.-P. (1997). Comment réussir un mémoire. Dunod.

Greuter, M. (2012). Bien rédiger son mémoire ou son rapport de stage.

Becker, H. S. (2004). Écrire les sciences sociales. Economica.

Mongeau, P. (2011). Réaliser son mémoire ou sa thèse. PUQ.

Saunders, M. N. K., & Lewis, P. (2015). Research Methods for Business Students.

Pickering, M., & Griffin, G. (2008). Research Methods in Cultural Studies.

Schwartz-Shea, P. (2012). Interpretive Research Design: Concepts and Processes.

Reason, P., & Bradbury, H. (2013). The SAGE Handbook of Action Research.

Durdella, N. R. (2018). Qualitative Dissertation Methodology: A Guide for Research Design and Methods.