M2 Management Stratégique et Changement (MSC)

Fondamentaux d’analyse stratégique (M1), travail en équipe. Aisance avec la structuration d’arguments et la présentation orale.

Le cours vise à préparer les étudiants à agir en posture de consultant, capables d’intervenir sur des problématiques de stratégie, d’organisation et de transformation dans des contextes complexes. L’objectif est de leur permettre de structurer une démarche d’analyse rigoureuse, de concevoir des recommandations pertinentes, et d’accompagner la mise en œuvre en tenant compte des dimensions humaines, culturelles et digitales du changement.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Cadrer et formuler une mission de conseil : analyser la demande client, identifier les enjeux et définir les livrables attendus.
• Mener un diagnostic stratégique et organisationnel : collecter des données, cartographier les processus, analyser les structures et les flux de décision.
• Formuler des recommandations opérationnelles et responsables, alignées sur la stratégie globale et les réalités humaines et technologiques.
• Accompagner le déploiement du changement : définir les leviers, anticiper les résistances et structurer un plan d’action durable.
• Adopter la posture de consultant : rigueur, écoute, influence, qualité de la communication écrite et orale, et éthique professionnelle.

Volume et rythme : 4 ECTS, 30h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, études de cas et mises en situations.

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants pour les cas et présentations orales.

Exigences : assiduité, participation active, études de cas réelles anonymisées, mises en situation, capacité à défendre une proposition de mission puis ses conclusions devant des clients.

Etudes de cas fictives ou réelles, mises en situations, jeux de rôle, intervention de consultants managers, senior et junior.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Structurer une mission de conseil : reformuler la demande, clarifier le périmètre et les objectifs, construire un cadre d’intervention.
• Mener un diagnostic stratégique et organisationnel : collecter et interpréter des données internes et externes ; analyser les structures, les processus et les chaînes de valeur ; identifier les dysfonctionnements, leviers de performance et risques.
• Concevoir et justifier des recommandations : élaborer des scénarios, évaluer leurs impacts et faisabilité ; argumenter des solutions intégrant performance, RSE et acceptabilité.
• Accompagner la transformation et le changement : élaborer un plan de transformation ; gérer les dynamiques humaines
• Mobiliser les outils numériques et analytiques du conseil, dont des IAG.
• Comprendre les enjeux du digital et des systèmes d’information dans la transformation.
• Communiquer et adopter une posture de consultant : structurer une recommandation claire et convaincante ; interagir efficacement avec un client ou un comité de direction.

Albino-Pimentel, J., Durand, R., Dussauge, P., & Lehmann-Ortega, L. (2024). Strategor. La référence en stratégie, de la start-up à la multinationale (9e éd.). Paris : Dunod. 

Auriach, C., Blouvac, P., & Boudès, T. (2018). Pro en Consulting : 63 outils et 11 plans d’action. Paris : Vuibert. 

Gilbert, P., & Lancestre, A. (2008). Le conseil en management : Analyses et études de cas. Paris : Dunod.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2022). Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques (2ᵉ éd.). Paris : Pearson.

Mignot, O. (2024). La transformation digitale des entreprises : Principes, exemples, mise en œuvre et impact social (2ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Stern, P., & Schoettl, J.-M. (2024). La boîte à outils du consultant (2ᵉ éd.). Paris : Dunod. 

Schoettl, J.-M., & Labat, Y. (2013). Toute la fonction Consulting : savoirs, savoir-être, savoir-faire. Paris : Dunod.

Fondamentaux du marketing : définition, émergence et évolution du concept, mix marketing, segmentation des marchés et positionnement des produits.

Après avoir posé les fondements des stratégies de gestion de leurs marques par les entreprises, ces stratégies de marque sont étudiées dans le détail, notamment au travers des aspects suivants : identité de marque, marques de distributeurs, lancement de marque, modification du nom de marque, marques globales, extension de marque, portefeuille de marque, relance de marque, capital-marque, marque digitale, community management.

Des cas concrets de marque sont enfin analysés à la lumière de ces enseignements.

Dans des contextes incertains, la marque constitue un actif stratégique qui oriente la création de valeur et la cohérence de l’action. Cette UE a pour objectif d’approfondir les connaissances des étudiants dans le domaine du marketing stratégique en les formant aux aspects théoriques et opérationnels des stratégies de marque.

Volume et rythme : 3 ECTS, 24h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, études de cas et présentations orales (exposés et études de cas concrets).

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants pour les cas et présentations orales.

Exigences : assiduité, participation active, capacité à défendre et valoriser un diagnostic de marque et des recommandations.

L’accent est mis sur le développement des compétences orales des étudiants, avec un suivi et des conseils personnalisés.

Contrôle continu intégral : exposés oraux par petits groupes de 3 ou 4 étudiants avec remise d’un dossier (note collective sur le dossier et note individuelle sur la présentation) ; études de cas orales (note individuelle sur la présentation et note collective sur la pertinence de l’étude).

Les compétences développées sont les suivantes :

• Comprendre la manière dont se créent, se gèrent et s’entretiennent les stratégies de marque ;
• Réaliser un diagnostic de marque de façon structurée et argumentée, rédiger un rapport d’analyse et de recommandations, le présenter et le défendre à l’oral.

Kapferer, J.-N. (2007). Les marques : capital de l’entreprise. Paris : Eyrolles.

Kapferer, J.-N. (2013). Ré-inventer les marques. Paris : Eyrolles.

Kapferer, J.-N. (2015). La stratégie de la marque (5e éd.). Paris : Dunod.

Kotler, P., Keller, K. L., Chernev, A., Hemonnet-Goujot, A., Pez, V., & Manceau, D. (2025). Marketing Management (17e éd.). Paris : Pearson France.

Lewi, G. (2018). Branding management : la marque, de l’idée à l’action. Paris : Pearson.

Michel, G. (2013). Le management transversal de la marque. Paris : Dunod.

Michel, G. (2022). Au cœur de la marque. Paris : Dunod.

Wheeler, A. (2018). L’identité de marque. Paris : Pearson.

Maîtrise des fondamentaux de l’analyse stratégique (diagnostic externe/interne, ressources et compétences, création de valeur), des notions de gouvernance et de conduite du changement (acquises en M1).

• Mettre en œuvre une analyse stratégique appliquée au contexte de transformation.
• Déployer la stratégie via la structuration d’un portefeuille d’initiatives, la gouvernance et la gestion des interdépendances.
• Identifier et activer les leviers humains, culturels et communicationnels de la transformation.
• Concevoir un dispositif de suivi et d’apprentissage pour piloter la performance et ajuster la trajectoire.

Dans des environnements volatils, l’enjeu n’est pas seulement de « penser » la stratégie mais de décider et déployer de manière responsable. Cette UE vise à outiller les étudiants pour cadrer un problème stratégique complexe, arbitrer sous incertitude et traduire la décision en un portefeuille d’initiatives piloté par une gouvernance claire et des critères de performance soutenables.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Cadrer une question stratégique : délimiter le problème, poser des hypothèses, structurer l’argumentation.
• Comparer des options stratégiques (scénarios, risques, effets parties prenantes) et décider.
• Traduire la décision en trajectoire de transformation (gouvernance, jalons, ressources, dépendances).
• Anticiper les impacts humains, culturels et éthiques ; intégrer RSE et conformité.
• Définir des indicateurs de performance (économiques, opérationnels, humains/sociétaux) et un dispositif de suivi-apprentissage.

Volume et rythme : 3 ECTS, 24h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, études de cas et simulation de comité stratégique.

Travail en équipe : groupes de 4–5 étudiants pour les cas.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Etudes de cas et simulations, présentations orales de travaux de groupes.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Analyser et interpréter des situations stratégiques complexes : cadrer le problème, cartographier les acteurs et enjeux, mobiliser les cadres et outils d’analyse avancés.
• Prendre des décisions stratégiques éclairées et responsables : construire et comparer des options, évaluer les impacts économiques, humains, éthiques et sociétaux, motiver un choix et expliciter les hypothèses/risques.
• Déployer la stratégie et piloter la transformation : traduire la décision en plan d’action, définir la gouvernance/jalons/indicateurs, anticiper les dynamiques humaines et accompagner les changements.

Albino-Pimentel, J., Durand, R., Dussauge, P., & Lehmann-Ortega, L. (2024). Strategor. La référence en stratégie, de la start-up à la multinationale (9e éd.). Paris : Dunod. 

Helfer, J.-P., Kalika, M., Orsoni, J., & Denis, J.-P. (2023). Stratégie : Le manuel du management stratégique (12e éd.). Paris : Vuibert.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2015, rééd.). Le tableau de bord prospectif (éd. fr.). Paris : Eyrolles.

Porter, M. E. (2023). L’avantage concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance (rééd. fr.). Paris : Dunod.

Whittington, R., Angwin, D., Regnér, P., Johnson, G., Scholes, K., & Fréry, F. (2023). Stratégique (13e éd.). Paris : Pearson.

Connaissances fondamentales en théorie des organisations et en management.

• Fondements du comportement organisationnel : individus, groupes, culture et structure.
• Facteurs humains et prise de décision : cognition, biais, émotions, intuition et rationalité limitée.
• Systèmes et interactions : approche systémique des comportements et des risques organisationnels.
• Leadership et influence : modèles classiques et contemporains (transactionnel, transformationnel, authentique, éthique).
• Dynamique d’équipe et comportements collectifs : coopération, confiance, communication, pouvoir et autorité.
• Risques et dysfonctionnements : gestion des conflits, stress, RPS et dysfonctionnements organisationnels.
• Posture réflexive du leader : développement personnel, feedback, apprentissage et exemplarité.

La compréhension du comportement humain dans les organisations constitue un levier essentiel de la performance et de la résilience collective. Ce cours explore les dimensions psychologiques, sociales et culturelles du management en les articulant aux enjeux décisionnels, relationnels et éthiques auxquels les managers sont confrontés. L’approche combine les apports des théories classiques du leadership, des sciences comportementales et des modèles systémiques pour analyser comment les individus, les groupes et les organisations interagissent face à la complexité et à l’incertitude.

Une attention particulière est portée au facteur humain dans la prise de décision et la gestion des risques, à la dynamique des équipes, et aux conditions qui favorisent ou entravent la coopération et la santé au travail.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Analyser les comportements individuels et collectifs dans les organisations, en lien avec les pratiques managériales, la culture et les processus décisionnels.
• Identifier les facteurs humains et organisationnels qui influencent la prise de décision, la communication, la coopération, la gestion des risques et la performance.
• Relier leadership, comportements collaboratifs et apprentissage collectif dans des contextes de changement.
• Mettre en œuvre des méthodes managériales favorisant la coopération, la confiance et l’innovation, tout en prévenant les risques psychosociaux.
• Adopter une posture réflexive de leadership éthique, consciente de ses biais, de ses émotions et de ses effets sur autrui.

Volume et rythme : 3 ECTS, 24h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, exercices et études de cas.

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants pour les cas.

Exigences : assiduité, participation active, lectures dirigées avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Etudes de cas réels, mises en situation.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Diagnostiquer les déterminants psychologiques, relationnels et culturels du comportement humain en situation professionnelle.
• Repérer et interpréter les biais cognitifs et les dynamiques de groupe dans la décision et la communication managériale.
• Appliquer les modèles de leadership adaptés aux contextes : situationnel, transformationnel, éthique et systémique.
• Intégrer la dimension du risque humain et organisationnel dans l’analyse et la prise de décision.
• Développer une posture réflexive et responsable, orientée vers la coopération et la régulation des tensions.

Alexandre-Bailly, F., et al. (2022). Comportements humains et management (7ᵉ éd.). Paris : Pearson Education.

Goleman, D. (2018). L’intelligence émotionnelle au travail (éd. fr.). Paris : Robert Laffont.

Noguera, F., & Plane, J.-M. (Éds.). (2016). Le leadership : recherches et pratiques. Paris : Vuibert.

Pavageau, B. (2024). Développer vraiment son leadership : Engagement, don, reconnaissance : les clés pour faire la différence (2ᵉ éd.). Paris : Vuibert.

Petit, V.-C. (2013). Leadership : L’art et la science de la direction d’entreprise. Paris : Pearson France.

Plane, J.-M. (2015). Théories du leadership : Modèles classiques et contemporains. Paris : Dunod.

Saint-Michel, S. E. (2023). Théories du leadership. Paris : Éditions La Découverte.

Teboul, J., & Damier, P. (2022). Le mirage du leadership à l’épreuve des neurosciences. Paris : Odile Jacob.

Tilhet-Coartet, V., Testa, J.-P., & Lafargue, J. (2022). La boîte à outils du leadership : 59 outils et méthodes (2ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected : Resilient Performance in an Age of Uncertainty (2ᵉ éd.). San Francisco : Jossey-Bass.

Bases en management d’équipe et en stratégie (M1). Intérêt pour le travail en contexte international, ouverture d’esprit sur l’interculturel, capacité à utiliser des ressources en anglais et à travailler en autonomie sur un MOOC lié au cours en complément des séances.

• Cadres d’analyse interculturelle et effets en management (coordination, autorité, confiance).
• Management d’organisations internationales 
• Management d’équipes multiculturelles
• Études de cas internationales : comparaisons et recommandations.
• Séminaire international en Europe (5 jours) : rencontres professionnelles, visites d’organisations et culturelles.

Dans des organisations de plus en plus internationales, comprendre et gérer les différences culturelles devient un levier de performance et de responsabilité. Cette UE vise à relier cadres théoriques (management international, dimensions culturelles, coopération à distance) et pratiques observées en entreprise, afin de diagnostiquer, adapter et coopérer efficacement dans des équipes et projets multiculturels. Un séminaire international de 5 jours dans une grande ville européenne permet d’ancrer ces apprentissages par des rencontres professionnelles, des visites d’organisations et des découvertes culturelles.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Identifier les principaux repères culturels qui influencent le travail et le management.
• Analyser les enjeux liés à l’internationalisation (coordination, gouvernance, éthique, parties prenantes).
• Adapter sa communication, sa négociation et son management d’équipe à la diversité culturelle et aux formats hybrides/distants.
• Confronter littérature et observations de terrain pour formuler des problématiques managériales pertinentes.
• Travailler efficacement au sein d’équipes multiculturelles et avec des partenaires/clients de cultures différentes.

Volume et rythme : 3 ECTS, 18h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas + séminaire international de 5 jours (conférences, visites, ateliers).

Format : alternance CM interactifs en grande partie basée sur un MOOC suivi en autonomie et réalisé, en collaboration, par l’animateur du cours et études de cas. Intervention d’un professionnel de management de projets digitaux sur le management d’équipes projet internationales et à distance.

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants pour les cas.

Exigences : assiduité, participation active, préparations via le MOOC avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Le cours est structuré autour d’un MOOC, réservé aux étudiants suivant ce cours et élaboré en collaboration par le responsable du cours : les apprentissages se font en autonomie et les moments de cours en présentiel permettent d’échanger sur les apprentissages, répondre aux questions des participants, apporter des compléments et surtout faire des études de cas illustrant et rendant plus opérationnel le contenu du MOOC.

Un intervenant, spécialiste de management de projets digitaux, apporte un complément sur le management d’équipes projet interculturelles.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Analyser des situations de travail interculturelles (enjeux, acteurs, malentendus possibles).
• Adapter styles de communication, de négociation et d’animation d’équipe selon les contextes.
• Structurer une coopération internationale (rôles, rituels, outils, accords de fonctionnement).
• Apprendre des retours d’expérience internationaux et formuler des recommandations praticables.

Chevrier, S. (2019). Le management interculturel (4ᵉ éd.). Paris : PUF – Que sais-je ?

Hall, E. T. (1976). Beyond Culture. New York : Anchor Books.

Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures et organisations : Nos programmations mentales (éd. fr.). Paris : Dunod.

Mayrhofer, U. (2017). Management interculturel : Comprendre et gérer la diversité culturelle (1ᵉ éd.). Paris : Vuibert.

Mead, R., & Andrews, T. G. (2009). International Management: Explorations Across Cultures. Chichester: Wiley.

Meier, O. (2024). Management interculturel : Négocier, manager et communiquer en contexte interculturel (8ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Meyer, E. (2016). La carte des différences culturelles (éd. fr. de The Culture Map). Bruxelles : De Boeck.

Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1997). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. London : Nicholas Brealey.

Bases en théorie des organisations et management des organisations (niveau M1).

• Introduction : racines et sources du management.
• Le fonctionnement des organisations : principales problématiques managériales : Verticalité vs Horizontalité ; Centralisation vs Décentralisation ; Intégration vs Différenciation ; Contrôle vs Autonomie ; Command & Control vs Leadership.
• Rôle des managers en situation de changement : coordination et design managérial ; rôles et postures managériales ; apprentissages et amélioration continue.
• Management situationnel.
• Gestion des préoccupations et des conflits.
• Présentation orales des travaux sur « management et fictions ».

Manager en contexte de transformation exige d’articuler dispositifs et dynamiques humaines : traduire la stratégie en coordination effective, ajuster son style selon la maturité des collaborateurs, réguler les tensions et créer les conditions d’une coopération durable. L’UE vise à développer un jugement managérial capable de relier structures, processus et comportements afin de piloter la performance collective de façon responsable.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Relier formes de coordination (supervision, standardisation, ajustement mutuel) aux choix d’organisation et de pilotage d’équipe.
• Diagnostiquer une situation managériale complexe (enjeux, acteurs, règles formelles/informelles) et cadrer une action priorisée.
• Adapter son style de management selon le contexte.
• Déléguer efficacement (périmètre, contrôle, confiance) et manager par objectifs et le sens sans rigidifier l’action.
• Prévenir et traiter les conflits (intérêts, valeurs, rôles) de façon constructive et éthique.
• Ancrer des pratiques d’apprentissage dans une logique d’amélioration continue.

Volume et rythme : 3 ECTS, 30h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, études de cas et mises en situations.

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants pour les cas et exposés.

Exigences : assiduité, participation active, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Etudes de cas, mises en situation, travail de problématisation basé sur des fictions (films, séries, livres) en lien avec des problématiques managériales faisant l’objet de travaux de groupes et de présentations orales.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Cartographier acteurs, règles formelles/informelles et mécanismes de coordination d’une équipe en transformation.
• Choisir et justifier un mode de management adapté à la situation et aux personnes.
• Concevoir un dispositif de délégation et de suivi favorisant autonomie et responsabilité.
• Conduire des entretiens sensibles et médiatiser un conflit en mobilisant méthodes et éthique.
• Mettre en place un pilotage de la performance d’équipe et animer les boucles d’apprentissage.

Alexandre-Bailly, F., et al. (2022). Comportements humains et management (7ᵉ éd.). Paris : Pearson Education.

Barabel, M., & Meier, O. (2022). Managementor : La référence du management hybride (4ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Deroulède, B., & Testa, J.-P. (2024). La boîte à outils du management transversal. Paris : Dunod.

Desmarais, C., & Abord de Chatillon, E. (2010). Le rôle de traduction du manager : entre allégeance et résistance. Revue Française de Gestion, (205), 71-88.

Dupuy, F. (2020). On ne change pas les entreprises par décret. Paris : Seuil.

Hastings, R., & Meyer, E. (2020). La règle ? Pas de règle : Netflix et la culture de la réinvention. Paris : Buchet-Chastel.

Mintzberg, H. (2014). Manager : Ce que font vraiment les managers… et ce qu’ils pourraient faire mieux. Paris : Vuibert.

Pichault, F., et al. (2021). Gestion du changement : Vers un management polyphonique. Bruxelles : De Boeck.

Picq, T. (2022). Manager une équipe projet : L’humain au cœur de la performance (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Retour, D. (2015). La délégation managériale : Levier de compétences et de développement stratégique. Paris : Vuibert.

Taskin, L., & Dietrich, A. (2024). Management humain : Une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel (3ᵉ éd.). Bruxelles : De Boeck.

Ressources en ligne complémentaires

Bachelet R. (s.d.). Gestion de projet – École Centrale Lille : www.gestiondeprojet.pm

Dejoux, C. (s.d.). Transformation managériale et RH. https://www.ceciledejoux.com/

Denis, J.-P. (s.d.). Fenêtres ouvertes sur la gestion. IQSOG sur Cairn et Xerfi Canal : : https://www.xerficanal.com/iqsog/

et  https://shs.cairn.info/editeur/IQSOG?lang=fr&tab=rencontres

Revues spécialisées en sociologie, psychologie, GRH et management : www.cairn.info

Avoir suivi un enseignement de base en gestion des ressources humaines et en management du changement (M1).

Avoir une compréhension générale des politiques RH, des pratiques de management et des processus de transformation organisationnelle.

• Introduction - stratégie et RH : lien entre stratégie d’entreprise, transformation et stratégie RH ; positionnement du RH comme acteur du changement.
• Marque employeur et recrutement : attractivité, fidélisation, nouveaux modèles de compétences à l’ère de l’IA.
• GPEC et formation : gestion des compétences, employabilité, formation continue et transformation numérique.
• Étude de cas (travail individuel) : analyse d’une situation RH complexe, diagnostic stratégique, impacts humains.
• Management de la performance et rémunération : transformation du pilotage de la performance, équité, reconnaissance, data RH.
• Dialogue social et conduite du changement : négociation, accompagnement, communication sociale en période de mutation.
• Santé, sécurité, IA et impact : QVT, prévention, ergonomie numérique, responsabilité managériale face à l’IA.
• Projet collectif – Présentation : exposé des plans de transformation RH devant jury (DRH / managers).

Le cours du M1 a initié les étudiants aux fondamentaux de la GRH et à la conduite d’un projet RH appliqué à une situation de transformation (délocalisation).

Le M2 prolonge cette dynamique en approfondissant la dimension stratégique et systémique : il s’agit cette fois de concevoir et piloter une transformation RH complexe, intégrant l’IA, la QVT, la RSE et le dialogue social.

Ainsi, les étudiants passent d’une posture d’analyste RH à celle de chef de projet de transformation capable d’articuler enjeux humains, technologiques et organisationnels.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Articuler la stratégie RH avec la stratégie de transformation de l’organisation.
• Analyser les impacts humains, organisationnels et technologiques des changements, notamment ceux liés à la transformation numérique et à l’introduction de l’IA.
• Concevoir une conduite de projet RH complexe intégrant performance, engagement, compétences et responsabilité sociale.
• Identifier les leviers du dialogue social et de la QVT pour accompagner le changement.
• Élaborer un diagnostic RH stratégique et formuler des préconisations opérationnelles cohérentes.
• Développer une posture de partenaire stratégique RH capable de piloter le changement dans des contextes incertains.

Volume et rythme : 3 ECTS, 21h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et mini cas.

Format : alternance CM interactifs, études de cas réels intégrant des enjeux d’IA, de digitalisation et de santé au travail.

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants, conception d’un plan de transformation RH sur une situation complexe (fusion, réorganisation, digitalisation, IA…).

Exigences : assiduité, participation active, lectures dirigées éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Le cours alterne :

• Cours interactifs : apports conceptuels, discussions, mini-cas.
• Analyses de cas réels : intégrant des enjeux d’IA, de digitalisation et de santé au travail.
• Travail individuel : étude critique d’un cas RH réel.
• Projet de groupe : conception d’un plan de transformation RH sur une situation complexe (fusion, réorganisation, digitalisation, IA…).
• Exposés : restitution collective du projet devant un “comité de direction fictif”.

L’approche pédagogique est participative, fondée sur la co-construction, l’expérimentation et la mise en situation stratégique RH.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Piloter une stratégie RH alignée sur la transformation globale de l’organisation.
• Évaluer les risques et opportunités humains associés à la transformation numérique et à l’IA.
• Concevoir et déployer des dispositifs d’accompagnement du changement (formation, communication, dialogue social).
• Développer une intelligence collective et éthique du changement.
• Maîtriser les outils de diagnostic RH et de gestion de projet transversal.
• Savoir argumenter et présenter des recommandations stratégiques devant un comité RH.

Barabel, M., & Monclos, P. (2023). Quand les start-up, scale-up et licornes réinventent les RH : De la semaine de 4 jours aux salaires transparents, décryptage des nouvelles stratégies RH. Paris : Dunod.

Fletcher, J., & Leatherbarrow, C. (2019). Introduction to human resource management : A guide to HR in practice. Londres : Kogan Page.

Kieran, S. (2018). Book review on HR from the outside in : Six competencies for the future of human resources (D. Ulrich, J. Younger, W. Brockbank, & M. Ulrich, 2012). Irish Journal of Management, 37(1), 31-34.

Thébaud-Mony, A., Davezies, P., Vogel, L., & Volkoff, S. (Eds.). (2015). Les risques du travail : Pour ne pas perdre sa vie à la gagner. Paris : La Découverte.

Peretti, J.-M. (2023). Gestion des ressources humaines. Paris : Vuibert.

Revue Personnel (ANDRH). Dossiers : « Transformation numérique », « IA et éthique RH », « Dialogue social et innovation ».

Fondamentaux de stratégie et de management des organisations (M1).

• Approche processus & chaîne de valeur : niveaux de modélisation, critères de criticité.
• Cartographier & mesurer.
• Diagnostic & digitalisation : qualité des données, workflows, traçabilité, auditabilité ; cas d’usage & risques.
• Gouvernance & contrôle interne : rôles (BPO, owner IT, risk, compliance), RACI, contrôles clés, revues, PDCA.
• Cas intégrateur : recommandation « consultant & équipe de pilotage ».

Créer de la valeur durable suppose d’aligner la stratégie avec les processus métiers et transversaux et de fiabiliser leur exécution via des dispositifs de gouvernance et de digitalisation. L’UE outille les étudiants pour intervenir en posture de consultant (diagnostic/amélioration) et au sein d’une équipe de pilotage (BPM, contrôle interne, conformité), de la modélisation jusqu’au suivi de la performance et des risques.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Analyser une chaîne de valeur et cartographier des processus (niveau 0-3).
• Diagnostiquer performance et risques (qualité, coûts, délais, conformité, continuité).
• Concevoir des améliorations & cas d’usage de digitalisation (workflow, RPA/IA, data & traçabilité).
• Structurer la gouvernance processus (rôles, RACI, contrôles clés, KRI/KPI, revue).
• Déployer un tableau de bord processus et un cycle d’amélioration continue.

Volume et rythme : 2 ECTS, 12h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges, exercices et cas.

Format : alternance CM interactifs, exercices et études de cas.

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants pour les cas.

Exigences : assiduité, participation active, lectures dirigées éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Etudes de cas réels de formalisation et digitalisation de processus métiers et transversaux.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Modéliser & prioriser les processus critiques vs. stratégie (métier & transverse).
• Évaluer la valeur, l’efficience et l’exposition aux risques (KPI/KRI).
• Formuler des scénarios d’amélioration et de digitalisation argumentés (ROI/risques).
• Mettre en place une gouvernance processus (BPO, RACI, contrôles clés).
• Piloter par un tableau de bord intégrant performance, risques et conformité.

Abramovici, M., Chevrier, S., & Jougleux, M. (2015). Management des services : Conception, production et évaluation de la performance d’une activité de services. Grenoble : Presses universitaires de Grenoble.

Albino-Pimentel, J., Durand, R., Dussauge, P., & Lehmann-Ortega, L. (2024). Strategor (9e éd.). Paris : Dunod.

Balle, M. (2019). Le management lean (3ᵉ éd. actualisée). Paris : Dunod.

Cattan, M., Idrissi, N., & Knockaert, P. (2022). Les processus de l’entreprise… Maîtriser les processus de l’entreprise (6ᵉ éd.). Paris : Éditions d’Organisation.

Club des Pilotes de Processus (2022). Le guide du management par les processus (CBOK V4). Paris : AFNOR Éditions.

France Processus, & PYX4. (2024). Manager par les processus : Levier de performance pour les organisations. Paris : AFNOR Éditions.

Jeston, J., & Nelis, J. (2020). Business Process Management – Practical Guidelines to Successful Implementations (éd. fr.). Paris : Dunod.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2015). Le tableau de bord prospectif (éd. fr.). Paris : Eyrolles.

Mitonneau, H. (2023). Réussir l’audit des processus : Le nouveau parcours de l’auditeur. Paris : AFNOR Éditions.

Connaitre les fondamentaux du management de l’innovation (les différentes formes de l’innovation, ainsi que les enjeux de son émergence et de sa diffusion) étudiés en M1.

Les différents modèles de l’Innovation ouverte.

Les risques découlant de la diversité et de la multiplicité des partenaires impliqués dans les projets d’innovations menés en Innovation ouverte.

Les pratiques managériales qui favoriseraient la réussite du pilotage des projets d’innovation menés en innovation ouverte.

Des méthodes et des outils de diagnostic pour préparer un projet en innovation ouverte.

Dans un environnement où la création de valeur repose de plus en plus sur la coopération entre acteurs internes et externes, cette UE vise à comprendre et maîtriser les dynamiques de l’innovation ouverte. Les étudiants apprennent à identifier les différentes formes d’ouverture de l’innovation, à cartographier les acteurs impliqués et à anticiper les risques organisationnels, culturels et juridiques susceptibles de compromettre le succès des projets. L’accent est mis sur les pratiques managériales et les outils de diagnostic qui facilitent la coopération, la confiance et la co-création dans les contextes d’innovation collaborative.

Ainsi,, l’objectif de cette UE est d’explorer avec les étudiants les spécifiés du modèle Innovation ouverte (Open innovation), en tant que processus de développement de l’innovation. Il s’agit en particulier de les sensibiliser aux enjeux du pilotage d’un projet d’innovation mené dans le cadre de collaborations inter-organisationnelles.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Identifier les différentes formes et logiques d’innovation ouverte.
• Construire une cartographie d’acteurs et analyser leurs intérêts, rôles et interactions.
• Repérer et anticiper les risques d’échec liés aux collaborations inter-organisationnelles (asymétries, gouvernance, propriété intellectuelle, culture, rythme d’innovation).
• Mettre en place des pratiques managériales favorisant la coopération et la réussite des projets d’innovation ouverte.
• Mobiliser des outils de diagnostic pour détecter en amont les points de fragilité et ajuster les modes de collaboration.

Volume et structure : 3 ECTS, 21h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges,  et études de cas.

Format : 

Pour atteindre les objectifs ciblés par cette UE, les enseignements s’organisent autour des thématiques suivantes :

- Les différentes modèles d’Innovation ouverte.

- Les risques liés à l’Innovation ouverte.

- Les leviers managériaux qui favoriseraient le pilotage de l’Innovation ouverte.

Pour illustrer et animer les cours, tout en favorisant la participation dynamique des étudiants, plusieurs supports et outils pédagogiques sont mobilisés (études de cas, story telling, séquences de films et de documentaires, etc.).

Travail en équipe : groupes de 4–5 étudiants pour les études de cas guidées, du serious game

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Au-delà d'une pédagogie intarctive basée sur de nombreux cas réels, l’évaluation de cette UE se fait à travers la réalisation d’un travail de groupe autour d’un cas de projet d’innovation mené en Innovation ouverte que les étudiants choisiront, donnant lieu à la production d’un dossier écrit et à un oral. Pour traiter ce cas, les étudiants devront mener une enquête empirique en mobilisant des outils d’enquête qualitative et notamment l’entretien semi-directif et les données secondaires. L’objectif de cette enquête est d’explorer la forme de l’innovation ouverte mise en place, les risques et les freins rencontrés, les leviers managériaux mobilisés pour favoriser la réussite du projet, et de formuler des recommandations, en mobilisant les enseignements développés en cours comme grille de lecture théorique.

Les entreprises étudiées sont invitées à assister à la présentation orale.

Les compétences développées sont les suivantes : 

• Identifier les différentes formes d’innovation ouverte.
• Construire une cartographie d’acteurs.
• Identifier les différents risques pouvant causer l’échec des projets d’innovations menés dans le cadre de collaborations inter-organisationnelles.
• Construire et mettre en place des pratiques managériales facilitatrices du bon déroulement de l’Innovation ouverte.
• Mobiliser des outils de diagnostic pour anticiper des problèmes pouvant causer l’échec de l’innovation ouverte.

Aggeri, F. (2023). L’innovation, mais pour quoi faire ? Essai sur un mythe économique, social et managérial. Paris : Seuil.

Burger-Helmchen, T., Hussler, C., & Cohendet, P. (dir.). (2016). Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité. Paris : Éditions EMS.

Ben Mahmoud Jouini, S., Charue-Duboc, F., & Midler, C. (2015). Management de l’innovation et globalisation : enjeux et pratiques contemporains. Dunod.

Chesbrough, H.W. ;Vanhaverbeke, W.; West, J. (2023), Open innovation : researching a new paradigm, Oxford : Oxford University Press.

Corbel, P. (2009). Technologie, innovation, stratégie : De l’innovation technologique à l’innovation stratégique. Gualino.

Courie-Lemeur, A. (dir.). (2023). Innovation, intelligence collective et résilience des organisations de santé. Londres : ISTE Éditions.

Daim, T. U., & Meissner, D. (2020). Innovation management in the intelligent world: Cases and tools. Springer International Publishing.

Duval, M. (2018). De l’open innovation à l’intelligence collective : mobilisez votre écosystème pour accélérer votre transformation. Dunod.

Fernez-Walch, S., & Romon, F. (2016). Management de l’innovation : de la stratégie aux projets. Vuibert.

Gay, C., Szostak, B. L. (Coord.). (2022). Management de l’innovation : Enjeux, principes et méthodes (2ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Le Loarne-Lemaire, S., et Blanco, S. (2022). Management de l’innovation : concepts, outils et dynamiques. Paris : Dunod.

Midler, C., et Manceau, D. (2023). Innovation et organisation : repenser la création de valeur. Paris : Vuibert.

Revest, V., et Szostak, B. L. (2025). Activating tacit knowledge: A conceptual framework for contest-based innovation platforms. Journal of Evolutionary Economics

Szostak, B. L. (2023). La boîte à outils du design-management. Paris : Dunod.

Cours M1 de conduite du changement, management des organisations et de Stratégie et RSE, bases de communication managériale.

• Problématiser et diagnostiquer le changement : du modèle à la pratique.
• Cartographie des parties prenantes et analyse des impacts.
• Conception d’un dispositif d’accompagnement.
• Faciliter l’adhésion et gérer les résistances et préoccupations.
• Mesurer, apprendre, ajuster.
• Étude de cas intégratrice et soutenance en format « comité de transformation » avec feedback pair et enseignant.

Dans la continuité de l’UE de M1 Conduite du changement, centrée sur la compréhension des modèles et dynamiques générales de transformation, cette UE de M2 vise à approfondir les dimensions opérationnelles et comportementales de l’accompagnement du changement. Il ne s’agit plus seulement de comprendre les mécanismes du changement, mais d’en maîtriser les leviers d’action et d’influence au sein des organisations.

Les étudiants apprennent à articuler diagnostic socio-organisationnel, posture d’accompagnement et outillage concret pour concevoir et piloter des dispositifs de transformation adaptés aux réalités humaines, politiques et culturelles. L’accent est mis sur la posture réflexive du manager ou du consultant, la gestion des résistances, et la mise en œuvre d’actions d’engagement favorisant l’appropriation et la durabilité du changement.

L’UE prépare ainsi à intervenir dans des contextes variés — réorganisation, transformation numérique, évolution des pratiques de travail — en intégrant les enjeux de communication, de leadership et d’apprentissage collectif.

Objectifs du cours :

• Diagnostiquer les impacts humains, culturels et organisationnels d’un changement et cartographier les acteurs clés.
• Co-concevoir des plans d’engagement, de communication et de formation alignés sur les objectifs stratégiques et les besoins du terrain.
• Mettre en œuvre des approches participatives et des outils d’accompagnement adaptés aux contextes (entretiens, ateliers, dispositifs de feedback).
• Mesurer l’adoption des nouvelles pratiques, analyser les écarts et ajuster les actions dans une logique de boucle d’apprentissage.

Volume et rythme : 2 ECTS, 18h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux et mises en application.

Format : CM interactifs, échanges sur expériences des intervenants, exercices, quizz et mini études de cas.

Travail en équipe : groupes de 3 - 4 étudiants pour les études de cas.

Exigences : assiduité, participation active, remise des livrables aux jalons annoncés.

Etudes de cas et mises en situation. Retours d’expérience d’experts.

A l'issue de cette UE, les étudiants doivent être capables de :

• Cadrer une intervention de changement : préciser enjeux, périmètre, hypothèses, livrables et gouvernance (sponsors, rôles, instances).
• Diagnostiquer les impacts humains, culturels et organisationnels : analyser parties prenantes, risques d’appropriation, contraintes et leviers.
• Co-concevoir un dispositif d’accompagnement : trajectoire d’adoption, plan d’engagement/communication/formation, rituels et supports.
• Faciliter l’adhésion : animer ateliers, conduire entretiens sensibles, traiter objections, gérer résistances et conflits de manière éthique.
• Outiller le déploiement : construire feuille de route, plans d’actions, indicateurs d’adoption.
• Piloter l’exécution : suivre l’avancement, arbitrer, coordonner acteurs, documenter décisions et changements de périmètre.
• Mesurer et apprendre : conduire revues, analyser écarts, capitaliser retours d’expérience et ajuster le dispositif (boucles d’apprentissage).
• Garantir les garde-fous RSE/éthiques : équité, inclusion, charge de travail, confidentialité/ RGPD, transparence des décisions.

Autissier, D., & Vandangeon-Derumez, I. Vas, A., Johnson, K. (2024). Conduite du changement : concepts-clés — 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs (3ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Autissier, D., & Moutot, J.-M. (2023). Méthode de conduite du changement : Diagnostic, accompagnement, performance (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Autissier, D., Moutot, J.-M., & autres. (2025). La boîte à outils de la conduite du changement et de la transformation (3ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Kotter, J. P. (2015). Conduire le changement : Feuille de route en 8 étapes. Paris : Pearson France.

Meier, O., & Schier, G. (2012). Management du changement : Changement culturel et organisationnel. Paris : Dunod.

Pichault, F., Friedberg, E., Castro, J.-L., & Chevalier, F. (2021). Gestion du changement : Vers un management polyphonique. Bruxelles : De Boeck Supérieur.

Soparnot, R. (2010). Le management du changement. Paris : Vuibert.

Connaissance des principales méthodes de gestion de projet : cours "Introduction à la gestion de projet" en M1 et "Gestion de projets complexes" en M2.

Les étudiants sont initiés à la conduite opérationnelle d'un projet à travers la réalisation d’un projet concret qui se structure autour des étapes suivantes : réponse à la demande d’un maître d’ouvrage, construction d’un projet, travail en groupe pour la réalisation du projet, utilisation des outils de pilotage de projet, formalisme de relations avec le maître d’ouvrage (revue de projet), retour d’expérience et passage de relais du projet à la promotion suivante si le projet est récurrent.

Dans la continuité des cours de gestion de projet de M1 et de M2, l’objectif de cette UE est de permettre aux étudiants de mettre en œuvre les outils connus à travers la réalisation d’un projet collectif. Cette UE est expérientielle : les étudiants choisissent, conçoivent et déploient un projet réel. L’enjeu est de lier intention stratégique, faisabilité, exécution et apprentissage, du cadrage initial jusqu’à la revue finale.

Volume et structure : 2 ECTS, 18h TD. Travaux dirigés tout au long de l’année pour assurer le suivi individualisé des groupes projets.

Format : constitution puis suivi régulier des groupes projets jusqu’à la mise en œuvre de leur projet.

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants mobilisant les méthodes et outils de la gestion et du management de projet au service du projet qu’ils ont élaboré et qu’ils conduisent tout au long de l’année.

Exigences : prise d’initiative, identification des ressources nécessaires au projet, montage de dossier pour obtenir les ressources nécessaires (en autonomie et avec l’aide de l’ISM-IAE), implication et engagement au service du projet, autonomie et prise de responsabilité pour mener le projet à son terme, remise des livrables aux jalons annoncés.
En plus de la mise en oeuvre effective du projet, les étudiants sont évalués par le rendu d'un document écrit (problématique & cadre, méthode & données, résultats, apports théoriques & recommandations) qui constitue un retour d'expérience structuré et doit démontrer une démarche réflexive sur les acquis de de cette expérience. S’il est besoin de clarifier le document écrit, une soutenance orale suivi d’un échange avec le jury est organisée.

Constitution de groupes projets de 5/6 étudiants au maximum dans tous domaines (humanitaire, social, environnemental, digital, économique, pédagogique, sportif, artistique, culturel, etc.).

A l'issue de cette UE, les étudiants doivent être capables de :

• Mobiliser les méthodes et outils de gestion de projet (présentés dans le cours du S1 et en M1) au service de la préparation et de la mise en œuvre d’un projet réel.
• Concevoir un projet réalisable.
• Identifier et analyser les besoins et les motivations des parties prenantes.
• Planifier le déroulement du projet et organiser l’équipe projet.
• Gérer les relations avec les parties prenantes, le budget et les risques du projet.
• Livrer le projet et l’évaluer les résultats obtenus (REX).

Buttrick, R., & Chanson, G. (2015). Gestion de projets : Le guide exhaustif du management de projets (5ᵉ éd.). Pearson.

Drecq, V. (2023). Pratiques de management de projet : 50 outils et techniques pour réussir vos projets (4ᵉ éd.). Dunod.

Fernandez, A. (2018). Le chef de projet efficace : 12 bonnes pratiques pour un management humain. Eyrolles.

Gidel, T., & Zonghero, W. (2006). Management de projet 1 : introduction et fondamentaux. Hermès.

Hougron, T., & Cousty, J.-J. (2015). La conduite de projets : Les 126 règles pour piloter vos projets avec succès (3ᵉ éd.). Dunod.

Maes, J., & Debois, F. (2023). La boîte à outils du chef de projet (3ᵉ éd.). Dunod.

Picq, T. (2022). Manager une équipe projet : L’humain au cœur de la performance (5ᵉ éd.). Dunod.

Portny, S. E., & Sage, S. (2018). La gestion de projet pour les nuls. First Éditions.

Ressource en ligne complémentaire :

Bachelet R. (s.d.). Gestion de projet – École Centrale Lille : www.gestiondeprojet.pm

Introduction à la gestion de projet (M1) : périmètre/qualité/coûts/délais, parties prenantes, risques. Pratique de base des outils de planification.

• Intégrer le PMP & cadrer la complexité.
• Parties prenantes & stratégie d’engagement.
• Planning, coûts, ressources : arbitrer sous contraintes.
• Risques, contrôles clés & gestion de configuration du livrable.
• Pilotage de la performance du projet et amélioration continue.
• Formaliser le processus d’accompagnement du changement et comité de pilotage projet.
• Retour d’expérience projet (RETEX).

Au-delà des fondamentaux, gérer la complexité consiste à intégrer toutes les dimensions du plan de management de projet (PMP) et à arbitrer sous incertitude. L’UE vise à outiller les étudiants pour concevoir un Plan de Management de Projet complet, prioriser risques et dépendances, et piloter l’exécution et les changements conformément au référentiel PMI.

Les compétences développées sont les suivantes :

• À l’issue du cours, vous serez capable de :
• Structurer un PMP intégrant contenu, délais, coûts, qualité, ressources, communications, risques, approvisionnements, parties prenantes.
• Hiérarchiser risques/dépendances et définir des réponses proportionnées.
• Piloter l’exécution via indicateurs, revues et décisions d’arbitrage.

Volume et rythme : 3 ECTS, 24h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux et mises en application. 

Format : CM interactifs, échanges sur expériences des intervenants, exercices, quizz et mini études de cas.

Travail en équipe : groupes de 3 - 6 étudiants, suivi de la construction technique du PMP des projets de l’UE Management de projet : : élaboration et mise en œuvre.

Exigences : assiduité, participation active, remise des livrables aux jalons annoncés.

Construction progressive d’un PMP portant sur les projets menés par les étudiants avec revues régulières de jalons.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Intégrer le PMP : structurer un plan de management complet (contenu, délais, coûts, qualité, ressources, communications, risques, parties prenantes) cohérent avec les objectifs.
• Coordonner les parties prenantes : cartographier clients/sponsors/services, définir une stratégie d’engagement (rituels, accords de service), négocier priorités et gérer attentes/escalades.
• Décider et arbitrer sous contraintes : comparer options, évaluer impacts (valeur, coûts, délais, risques, qualité) et justifier les choix devant les instances de pilotage.
• Piloter la performance par indicateurs clés : concevoir un système d’indicateurs pertinent, fiabiliser les données, analyser écarts/tendances, communiquer un tableau de bord décisionnel et déclencher les plans d’action.
• Gouverner les changements et la configuration : organiser la collecte, l’analyse et la validation des demandes de changement ; maintenir la traçabilité des versions/livrables (gestion de configuration) et l’alignement entre besoins et exécution.
• Maîtriser risques et dépendances : prioriser expositions et interdépendances, définir réponses/contingences et intégrer les contrôles clés au pilotage.

Buttrick, R., & Chanson, G. (2015). Gestion de projets : Le guide exhaustif du management de projets (5ᵉ éd.). Pearson.

Drecq, V. (2023). Pratiques de management de projet : 50 outils et techniques pour réussir vos projets (4ᵉ éd.). Dunod.

Fernandez, A. (2018). Le chef de projet efficace : 12 bonnes pratiques pour un management humain. Eyrolles.

Gidel, T., & Zonghero, W. (2006). Management de projet 1 : introduction et fondamentaux. Hermès.

Hougron, T., & Cousty, J.-J. (2015). La conduite de projets : Les 126 règles pour piloter vos projets avec succès (3ᵉ éd.). Dunod.

Maes, J., & Debois, F. (2025). La boîte à outils du chef de projet (4ᵉ éd.). Dunod.

Picq, T. (2022). Manager une équipe projet : L’humain au cœur de la performance (5ᵉ éd.). Dunod.

Project Management Institute. (2021). Guide PMBOK (7e éd., éd. fr.). Newtown Square, PA : PMI.

Portny, S. E., & Sage, S. (2018). La gestion de projet pour les nuls. First Éditions.

Bases de gestion de projet et Digital Management (M1), notions d’agilité, sensibilisation RGPD/éthique, pratique minimale d’outils collaboratifs et de suivi.

• Management de projet digital : état des lieux, définitions, stratégie, transformation, méthodes, outils
• Design Thinking
• UX 
• UI
• Backlog
• User Stories
• Change Management
• Cas Client

Cette UE propose une montée en compétences méthodologiques opérationnelle pour concevoir, piloter et livrer des projets numériques créateurs de valeur. Elle articule management de projet digital, agilité (Scrum, Kanban, SAFe), design thinking, UX/UI, backlog & user stories, gestion des risques et accompagnement du changement. À partir de cadres éprouvés et d’ateliers guidés (mini design sprint), les étudiants apprennent à relier besoins utilisateurs, exigences métier, qualité/sécurité/RGPD et feuille de route jusqu’à une démonstration finale convaincante.

À l’issue de l’UE, les étudiants seront capables de :

• Cadrer par la valeur un projet digital (problème, parties prenantes, bénéfices, risques).
• Choisir et mettre en œuvre une démarche agile ou hybride (rôles, rituels, priorisation, dépendances).
• Conduire un mini design sprint et intégrer design thinking, UX research/UX design et UI au cycle projet.
• Construire et maintenir un backlog produit et des user stories de qualité 
• Piloter la qualité, la sécurité et la conformité (RGPD by design), instrumenter le projet et mesurer l’impact.
• Accompagner l’adoption (communication, formation, support) et préparer le passage en run.
• Restituer une recommandation claire et actionnable (storyline, tableau de bord, démo et feuille de route).

Volume et rythme :5 ECTS, 33h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux et mises en application progressive via un projet (réel ou fictif) à livrer.

Format : CM interactifs, échanges sur expériences des intervenants, exercices, quizz et projet concret à élaborer.

Travail en équipe : groupes de 4 - 6 étudiants pour le projet.

Exigences : assiduité, participation active, lectures éventuelles en préalable au cours, remise des livrables aux jalons annoncés.

Projet fil rouge (cas client) tout au long du cours, soutenance finale du livrable devant jury.

A l'issue de cette UE, les étudiants doivent être capables de :

• Cadrer un projet digital (problème, parties prenantes, bénéfices, risques).
• Structurer une démarche agile/hybride (rituels, dépendances, priorisation).
• Conduire un mini design sprint et articuler DT–UX–UI au projet.
• Construire backlog & user stories (critères d’acceptation…).
• Piloter qualité/sécurité/conformité (RGPD by design) et accompagner l’adoption (change).
• Restituer une recommandation projet claire (storyline, démo, feuille de route).

Aubry, C. (2021). Scrum : Le guide pratique de la méthode agile la plus populaire. Paris : Eyrolles.

Bonnard, D. (2023). Projet Agile : un guide pratique pour une gestion moderne et innovante. Paris : Dunod.

Boucher, A. (2022). UX : Concevoir des expériences utilisateurs. Paris : Eyrolles.

Maes, J., & Debois, F. (2025). La boîte à outils du chef de projet : 80 outils clés-en main (4ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model nouvelle génération (éd. fr.). Paris : Pearson.

Patton, J. (2017). User Story Mapping (éd. fr.). Paris : Eyrolles.

Ries, E. (2015). Lean Startup (éd. fr.). Paris : Pearson.

Cours de M1 en Digital management, Stratégie et RSE, Management global des organisations et Conduite du changement ou connaissances / compétences proches.

• Introduction : rôle stratégique et gouvernance des SI
• Architecture et urbanisation des SI
• ERP et transformation organisationnelle
• Gouvernance, sécurité et conformité
• Intelligence artificielle et systèmes d’information : cas d’usage, apports et limites, RGPD et éthique des algorithmes
• Pilotage et valorisation des SI

Dans la continuité du M1, cette UE vise à doter les étudiants d’une compréhension approfondie mais non technique des systèmes d’information, en les abordant comme infrastructures stratégiques, organisationnelles et humaines. Le cours introduit les principaux cadres de gouvernance des SI, les logiques d’urbanisation (architecture, données, intégration) et les enjeux actuels liés à la digitalisation et à l’intelligence artificielle : automatisation, prise de décision assistée, analyse de données, mais aussi transparence, éthique et soutenabilité technologique.

Les étudiants apprennent à interagir efficacement avec les acteurs de la DSI et les experts techniques, à formuler les besoins métiers en exigences fonctionnelles, et à évaluer les impacts humains et managériaux des choix technologiques. L’analyse d’un ERP concret et de cas d’usage d’IA intégrée (chatbots, systèmes d’aide à la décision, IA au service des fonctions) permettra de relier stratégie, processus et changement dans une perspective responsable et systémique.

Objectifs spécifiques : 

Comprendre la structure et les logiques de fonctionnement des systèmes d’information dans l’entreprise.

• Identifier les acteurs, les processus et les enjeux de gouvernance et d’urbanisation des SI.
• Analyser les impacts économiques, organisationnels et humains liés à l’introduction d’ERP et de solutions IA.
• Appréhender les opportunités et limites de l’intelligence artificielle dans les systèmes décisionnels et les processus métier.
• Dialoguer avec les experts techniques pour traduire un besoin métier en solution fonctionnelle, tout en intégrant les impératifs de sécurité, conformité et éthique.

Volume et rythme : 2 ECTS, 18h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux et mises en application.  

Format : CM interactifs, échanges sur expériences des intervenants, exercices, quizz et mini études de cas.

Travail en équipe : groupes de 3 - 6 étudiants pour les études de cas/

Exigences : assiduité, participation active, lectures éventuelles en préalable au cours, remise des livrables aux jalons annoncés.

Intervention de professionnels des SI, présentation de cas d’usages, études de cas en groupe, mise en situation de collaborations avec équipes techniques et fonctionnelles.

A l'issue de cette UE, les étudiants doivent être capables de :

• Analyser un système d’information et ses interactions avec les processus métiers.
• Évaluer la valeur et les risques d’un investissement SI (performance, sécurité, soutenabilité).
• Identifier les enjeux humains et organisationnels d’un projet SI/ERP.
• Anticiper les impacts de l’IA et de la digitalisation sur la gouvernance et la conduite du changement.
• Communiquer efficacement avec des experts techniques et des décideurs métier.

Arjaliès, D.-L., & Pon, B. (2022). L’intelligence artificielle en entreprise : promesses, risques et réalités. Paris : PUF

Barabel, M., & Meier, O. (2023). Managementor : La référence du management hybride (4ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2022). Systèmes d’information de management (15ᵉ éd. fr.). Paris : Pearson.

Midler, C. (2020). La transformation numérique des organisations. Paris : Dunod.

Reix, R., Fallery, B., Kalika, M., & Rowe, F. (2021). Systèmes d’information et management des organisations (10ᵉ éd.). Paris : Vuibert.

Tomas, J.-L., & Gal, Y. (2011). ERP et conduite des changements : Alignement, sélection et déploiement (6ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Vasquez Bronfman, S. (2024). La transformation digitale : Des organisations, des industries, de la société (1ᵉʳ éd.). Paris : De Boeck Supérieur.

Bases en management d’équipe, comportement organisationnel et communication managériale (M1).

• Les leviers de la dynamique collective : rôles, confiance, cadre d’action.
• Les rituels managériaux : réunions, briefs, feedback, suivi d’objectifs.
• Communication et assertivité : écouter, dire non, recadrer sans conflit.
• Gestion des tensions et régulation des conflits.
• Animation en contexte hybride et interculturel.
• Performance d’équipe : indicateurs utiles (activité, qualité, climat) et tableau de bord minimal.

Animer une équipe constitue une compétence centrale du management contemporain. Dans des organisations de plus en plus transversales et hybrides, la capacité à mobiliser, coordonner et soutenir la performance collective devient un levier stratégique. Cette UE vise à développer une posture de manager capable de créer les conditions de la coopération, de réguler les tensions et de fédérer autour d’un objectif commun.

Objectifs :  

• Structurer un cadre de fonctionnement (cap, rôles, règles, rituels).
• Conduire des temps collectifs et des entretiens (écoute, feedback, recadrage).
• Réguler tensions et conflits de premier niveau ; soutenir l’engagement.
• Suivre la performance d’équipe (indicateurs humains/organisationnels) et ajuster.

**Volume et rythme :**2 ECTS, 12h CM. Séances de 3h combinant apports magistraux, mini études de cas et mises en situation.

Format : CM interactifs, échanges sur expériences de l’intervenant et mises en situation.

Travail en équipe : groupes de 2 - 3 étudiants pour études de cas.

Exigences : assiduité, participation active, préparations éventuelles en préalable au cours, remise des livrables aux jalons annoncés.

Cours très interactif, retour d’expériences, mini études de cas et mises en situation.

A l'issue de cette UE, les étudiants doivent être capables de :

• Cadrer objectifs, rôles et rituels d’équipe (présentiel/hybride).
• Animer réunions et conduire conversations difficiles (feedback, recadrage).
• Prévenir et traiter des conflits courants (intérêts/rôles/malentendus).
• Piloter la dynamique collective : indicateurs, revues, amélioration continue.

Alexandre-Bailly, F. (dir.). (2022). Comportements humains et management (7ᵉ éd.). Paris : Pearson.

Aguilar, M. (2025). L’art de motiver (2ᵉ éd.). Paris : Dunod. 

Barrand, J. (2025). Le manager agile (4ᵉ éd.). Paris : Dunod. 

Dicecca, V., & Guillou, P. (2022). La boîte à outils du management : 59 outils et méthodes (éd. revue). Paris : Dunod.

Dugay, N., Rudelle, L., & Petitjean, I. (2025). Recadrer sans stress (2ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Lugan, J.-P., Daverio, F., Berliet, C., Brouard, S., Durand, J., Vejdovsky, E., & Marsan, C. (2009). Manager au quotidien : Les attitudes et comportements du manager efficace. Paris : Éditions d’Organisation.

Mintzberg, H. (2014). Manager : Ce que font vraiment les managers… et ce qu’ils pourraient faire mieux. Paris : Vuibert.

Picq, T. (2022). Manager une équipe projet : L’humain au cœur de la performance (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Ramond, P. (2017). Le management opérationnel : direction et animation des équipes. Paris : Maxima.

Bases en communication managériale, niveau d’anglais B1 minimum (M1) ; notions d’argumentation et d’écoute active.

• Les fondements de la négociation raisonnée.
• Préparation stratégique et diagnostic des acteurs : pouvoir, information, temps.
• Conduite d’entretien : écoute active, reformulation, argumentation.
• Gestion des blocages et émotions : psychologie du négociateur, médiation.
• Négociation interculturelle et à distance.
• Simulations.

Dans des contextes d’enjeux élevés, négocier suppose d’articuler préparation rigoureuse, gestion de la relation et atteinte d’objectifs d’affaires. Cette UE professionnalise la négociation d’affaires : cadrage des intérêts, options et critères ; conduite de l’entretien ; gestion des impasses et du temps ; éthique et réputation. Cette UE est réalisée en anglais par un intervenant professionnel dont le métier est de gérer des grands comptes : définir des besoins avec les commanditaires et négocier avec des acheteurs professionnels, dans un contexte international où l’anglais est régulièrement la langue de travail.

Objectifs :

• Préparer une négociation.
• Conduire l’échange : questions, reformulation, propositions, concessions.
• Gérer tensions et blocages ; conclure et sécuriser l’accord.
• Adapter son style à la culture, au canal (présentiel/distanciel) et à la position de l’autre partie.

**Volume et rythme :**2 ECTS, 12h TD. Séances de 3h combinant apports magistraux, études de cas et mises en situation.

Format : CM interactifs, échanges sur expériences de l’intervenant et mises en situation.

Travail en équipe : groupes de 2 - 3 étudiants pour études de cas.

Exigences : assiduité, participation active, préparations éventuelles en préalable au cours, remise des livrables aux jalons annoncés.

Nombreux échanges et simulations en anglais.

A l'issue de cette UE, les étudiants doivent être capables de :

• Préparer une négociation en anglais : définir objectifs, marges, acteurs et alternatives.
• Conduire un entretien de négociation en anglais en mobilisant écoute active, argumentation et gestion des émotions.
• Créer de la valeur partagée tout en défendant les intérêts de son organisation.
• Adapter son style et ses stratégies selon les contextes culturels et organisationnels.
• Évaluer la qualité d’un accord et assurer son suivi dans la durée.

Dietmeyer, B. J. (2010). B2B Street Fighting: Next Generation Business to Business Negotiation. Think! Inc.

Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (2021). Comment réussir une négociation. Paris : Seuil.

Lempereur, A. P., & Colson, A. (2023). Méthode de négociation. Paris : Dunod.

Raffan, M. (2023). 9 Secrets to Win Deals and Influence Stakeholders: A Field Guide to B2B Negotiations. Persuasive Publishing.

Niveau en anglais B1 minimum exigé.

• Diagnostic initial : test de positionnement et analyse des écarts.
• Listening Skills : stratégies de compréhension orale (photos, conversations, discussions).
• Reading Skills : gestion du temps, structure de texte, compréhension fine.
• Business Vocabulary : emails, réunions, rapports, consignes.
• Tests et feedback : simulation complète TOEIC + plan personnel de progression.
• Diagnostic final : comparaison des résultats et axes de maintien de niveau.

Cette UE consolide une compétence linguistique professionnelle. L’accent est mis sur la compréhension écrite et orale et la vitesse de traitement, en se préparant aux stratégies propres au TOEIC dont le passage est généralement la dernière semaine de cours avec une cible de B2 pour avoir au moins la moyenne à cette UE. L’auto-apprentissage guidé développe l’autonomie (plan de révision, suivi de progression) et l’aisance dans les situations professionnel (mails, réunions, annonces, consignes). Le passage de ce test est financé par l’ISM-IAE et le certificat de niveau d’anglais délivré, présentant un niveau minimum de B2, est non seulement valorisable auprès des recruteurs mais aussi parfois un prérequis pour accéder à certains postes.

Objectifs :

• Identifier ses écarts (diagnostic) et bâtir un plan de progression.
• Maîtriser les formats et stratégies de chaque partie du test.
• Accroître la vitesse et la précision (gestion du temps, pièges récurrents).
• Consolider vocabulaire et grammaire « business » ciblés TOEIC.
• Atteindre un score-de B2 minimum.

Auto-apprentissage complété par 2 sessions de suivi en classe.

Auto-formation sur plateforme dédiée, en collaboration avec le Centre d'Études et de Recherches sur l'Enseignement des Langues de l’UVSQ, dont l’abonnement à la rentrée est financé par l’ISM-IAE.

A l'issue de cette UE, les étudiants doivent être capables de :

• Diagnostiquer son niveau et construire un plan personnel de progression.
• Comprendre des documents et messages professionnels en anglais.
• Utiliser un vocabulaire et des structures grammaticales adaptées au contexte business.
• Gérer le temps et la précision dans les épreuves TOEIC Listening & Reading.
• Atteindre un score attestant de sa capacité à communiquer en milieu professionnel international : cible B2 minimum.

ETS Global. (2024). Guides officiels du test TOEIC® Listening & Reading (coll. Hachette). Paris : ETS Global / Hachette. 

ETS Global. (2025). TOEIC® Listening & Reading Examinee Handbook. Princeton, NJ : ETS.

Murdoch-Stern, S., & Stults, J. (2024). L’intégrale TOEIC® : La méthode de référence pour réussir le TOEIC®. Paris : Nathan. 

Murdoch-Stern, S., & Stults, J. (2024). TOEIC® Chrono : Optimisez votre temps de préparation. Paris : Nathan.

Signature d’une convention de stage (3 à 6 mois). Accès aux données/acteurs en accord avec l’organisation d’accueil.

Bases de lecture académique en management/SHS (niveau M1). Notions d’argumentation écrite. Intérêt pour l’enquête de terrain et la lecture de sources scientifiques/professionnelles.

Document écrit (mémoire) à remettre en octobre et soutenance mi octobre.

Critères : pertinence de la question, cohérence cadre-méthode-résultats, rigueur de l’analyse, utilité managériale et enseignements théoriques, qualité rédactionnelle & référencement des sources, éthique et transparence du processus d’élaboration, notamment de l’utilisation d’IAG. A l'oral, qualité de la prestation orale et des supports, qualité des échanges avec le jury.

• Cadrage général : de la recherche du stage au projet de recherche et à la rédaction du mémoire.
• Construire le cadre théorique et problématiser : apprendre à rechercher et exploiter des sources académiques et professionnelles ; construire une revue de littérature structurée ; définir une problématique opérationnelle et un cadre conceptuel.
• Concevoir un design de recherche réaliste : comprendre les approches méthodologiques en management (qualitatives, quantitatives, mixtes) ; identifier les méthodes adaptées à la problématique et au terrain ; construire les outils de collecte de données et anticiper les contraintes d’accès.
• Analyse, rédaction et intégration au rapport-mémoire : savoir analyser et organiser les données recueillies ; structurer la rédaction du mémoire ; relier les résultats à la discussion théorique et aux recommandations.
• Présentation et défense du mémoire à l’oral devant un jury.
• Atelier Bibliothèque Universitaire : maîtriser les sources et les outils de recherche documentaire.

Le stage de Master 2 constitue une mise en situation professionnelle qui permet à l’étudiant de mobiliser les savoirs acquis en management stratégique et en conduite du changement dans un environnement réel.

Il a une double finalité :

• Professionnelle : observer, participer, comprendre les pratiques managériales, les processus de décision et les modes de coordination dans une organisation ;
• Académique : identifier un enjeu de management stratégique et le transformer en problématique de recherche appliquée, donnant lieu à un rapport-mémoire.
• Le mémoire constitue une production analytique, fondée sur l’observation du terrain et sur la mobilisation d’un cadre conceptuel issu de la littérature scientifique et professionnelle.

Cette articulation stage / mémoire vise à relier pratique et théorie, en développant une posture réflexive et une pensée critique sur les pratiques de management.

Volume et structure : 12 ECTS, 14h CM de méthodologie, suivi individualisé et charge de travail personnel pour rédiger le mémoire.

L’ensemble des cours qui précèdent la période de stage (entre début mars et fin novembre), dont les cours de méthodologie de recherche, permettent de développer des connaissances et compétences qui seront mobilisées dans la réalisation des missions confiées aux stagiaire et pour réaliser le mémoire.

Les cours de méthodologie visent à aider les étudiants à structurer leur recherche de stage puis à élaborer leur mémoire par un cadrage clair des attendus (cahier des charges du rapport-mémoire) et des apports sur la méthodologie de recherche et de rédaction. Une attention particulière est accordée à la formulation de la problématique (ancrée dans le terrain de stage), à la construction d’un cadre conceptuel mobilisable, au choix d’un design d’enquête réaliste (qualitatif, quantitatif ou mixte) et à la qualité des données (accès, consentement, confidentialité, traçabilité).

L’accompagnement insiste sur la rigueur méthodologique et l’intégrité scientifique : usage raisonné des sources, référenciation conforme (normes APA), prévention du plagiat et usage maîtrisé des IAG (présentation des chartes anti-plagiat et d’usage des IAG de l’UVSQ), gestion des informations sensibles et respect du RGPD. Les étudiants bénéficient en complément d’une séquence de formation par de spécialistes de la recherche et du traitement des sources de la Bibliothèque Universitaire du campus. 

Un cahier des charges est communiqué aux étudiants (exemples de problématiques, plan type, recommandations de forme, charte éthique, modèle de bibliographie), ainsi que des indications sur les critères d’évaluation.

Le dispositif vise ainsi à guider le développement d’une posture réflexive : capacité à objectiver sa position d’enquêteur-stagiaire, à expliciter son cadre d’analyse et à argumenter des recommandations crédibles pour l’organisation d’accueil.

Le stage vise à permettre à l’étudiant de :

• Découvrir et comprendre le fonctionnement d’une organisation dans son contexte économique, institutionnel et culturel.
• Observer et analyser les modes de management, de coordination et de prise de décision.
• Participer activement à une mission ou un projet relevant du management stratégique, du changement ou de la réalisation d’activités fonctionnelles.
• Identifier un enjeu managérial pertinent susceptible de donner lieu à une question de recherche appliquée.
• Développer des compétences professionnelles transférables et indispensables à l’insertion professionnelle : autonomie, communication, travail en équipe, rigueur analytique.

Le mémoire, adossé au stage, vise à :

• Problématiser un enjeu de management observé en situation réelle.
• Articuler une réflexion théorique et empirique : mobiliser des concepts et modèles issus de la littérature pour éclairer les pratiques observées.
• Choisir et mettre en œuvre une méthode d’enquête adaptée (entretiens, observation, documents internes, données quantitatives simples).
• Analyser les données recueillies pour produire des résultats interprétables et des recommandations managériales fondées.
• Développer une posture réflexive et éthique, en questionnant la place de l’étudiant dans l’organisation et les effets de sa recherche.
• Communiquer efficacement ses résultats dans un document structuré alliant rigueur et pertinence professionnelle.
• Présenter et valoriser son mémoire lors d’une soutenance orale devant un jury.

Kalika, M., et De Bry, F. (2022). Le mémoire de master : Piloter un mémoire, rédiger un rapport, préparer une soutenance (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Kaufmann, J.-C. (2016). L’entretien compréhensif (4ᵉ éd.). Paris : Armand Colin.

Paillé, P., et Mucchielli, A. (2021). L’analyse qualitative en sciences humaines et sociales (5ᵉ éd.). Paris : Armand Colin.

Thiétart, R.-A. (dir.). (2024). Méthodes de recherche en management (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Van Campenhoudt, L., Marquet, J., et Quivy, R. (2022). Manuel de recherche en sciences sociales (6ᵉ éd.). Paris : Armand Colin.

UVSQ (2025). Chartes anti-plagiat et d’usage des IAG. ISM-IAE de l’UVSQ : Université Paris-Saclay.