M1 Management Stratégique et Changement (MSC)

Marketing fondamental (segmentation, ciblage, positionnement, mix) ; bases d’études de marché ; notions de stratégie d’entreprise utiles.

• Concept et démarche de marketing opérationnel et stratégique, impact de la culture
• La segmentation du marché : étude de marché, enjeux et critères de la segmentation en grande consommation
• Le ciblage : évaluation des différents segments, choix des cibles
• L’élaboration du positionnement : concept, choix et communication
• Ouverture internationale : application et adaptation
• Étude de cas intégratrice

Ce cours apprend à dégager, à partir d’observations solides du marché et des clients, des constats utiles à la décision marketing : ce que les clients attendent vraiment, ce qui les freine, et comment l’offre peut y répondre de façon crédible. Elle conduit ensuite à formuler un positionnement clair, à en définir les preuves (promesse, expérience, marque, parcours client) et à bâtir un plan d’actions cohérent. La dimension internationale sert de terrain d’application pour adapter ces choix aux contextes culturels et concurrentiels, sans perdre la logique stratégique d’ensemble. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 en s’intéressant aux missions du marketing management, notamment la gestion des marques.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Conduire un diagnostic marketing et définir un positionnement défendable.
• Concevoir une stratégie marketing responsable (proposition de valeur, mix, KPI).
• Établir un plan marketing réaliste (budget, risques, gouvernance, calendrier).
• Adapter/dupliquer la stratégie sur un marché international (standardisation vs adaptation).
• Communiquer et défendre ses recommandations orientées décision.

Volume et structure : 3 ECTS, 18h (12h CM et 6h TD). Séances de 2-3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/études de cas et/ou dossier sur cas réels.

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants pour les cas et dossiers.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Chaque partie du cours est illustrée par des études de cas. Etude de cas de synthèse en évaluation finale.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Observer et comprendre le marché et les clients : conduire une observation structurée (sources, signaux, usages) pour faire émerger des constats utiles à la décision.
• Établir un diagnostic marketing argumenté : relier attentes, freins et paysage concurrentiel pour identifier les véritables leviers de différenciation.
• Formuler un positionnement clair et crédible : écrire une promesse lisible, préciser ce qui en fait la preuve (offre, expérience, marque) et vérifier la cohérence d’ensemble.
• Concevoir un plan d’actions cohérent et responsable : articuler offre, canaux et messages de façon réaliste, en veillant à l’éthique et à l’impact sur les parties prenantes.
• Adapter la stratégie à un contexte international : transposer sans dénaturer — comprendre ce qui doit rester stable et ce qui doit s’ajuster aux spécificités pays.
• Soutenir ses recommandations à l’oral et à l’écrit : produire des notes et présentations convaincantes, fondées sur une analyse claire et des choix assumés.

Brun, P. (2024). Marketing international : Des concepts de base du marketing international à la transformation digitale (2e éd.). Paris : Ellipses.

Kotler, P., Keller, K. L., Chernev, A., Hemonnet-Goujot, A., Pez, V., & Manceau, D. (2025). Marketing Management (17e éd., éd. française). Paris : Pearson France.

Lendrevie, J., Lévy, J., & de Baynast, A. (2021). Mercator : Tout le marketing à l’ère de la data & du digital (13e éd.). Paris : Dunod.

En droit des parties prenantes : aucun.

En entreprenariat : appétence pour le travail en équipe et l’itération, des bases de gestion/ gestion de projet sont un plus.

Droit des parties prenantes :

• Préambule : distinction juridique entre association/société/entreprise individuelle & chiffres clefs 
• L’entreprise individuelle : une entreprise séduisante !
  • Les raisons de l’attractivité de l’EI
  • Les dangers de l’EI
• La distinction entre sociétés de personne et de capital
• Les deux sociétés hybrides préférés des créateurs : SARL ou SAS
• La RSE implique d’assurer le bien-être des salariés par la prévention des accidents (du travail, de mission, de trajet)
• La gestion de la rupture du contrat de travail : la cause réelle et sérieuse, les faits blâmables non fautifs, les faits fautifs et la procédure

Entrepreneuriat :

• Introduction & cadrage : qu’est-ce qu’entreprendre ?
• Opportunité & proposition de valeur
• Modèle d’affaires : Business Model Canvas et Business Plan (en incluant les mécanismes de revenus/coûts)
• Expérimentation et mise sur le marché
• Organisation, ressources et financement
• Identification des risques parties prenantes et parades
• Pitch final et bouclage

Ce cours vise articule les questions d’entrepreneuriat et de direction d’entreprise dans leurs dimensions économiques, managériales éthiques et juridique. Il s’agit de passer de l’opportunité à un modèle d’affaires testable, apprendre par l’expérimentation et structurer une proposition crédible (pitch), tout en identifiant les obligations et risques vis-à-vis des parties prenantes. Il doit être compris comme l’articulation de deux focales complémentaires (business et juridique) qui s’éclairent mutuellement pour sécuriser et crédibiliser le projet. L’étudiant est ainsi amené à articuler impact, viabilité économique et conformité proportionnée. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2, notamment dans le cours sur le conseil en stratégie et organisation.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Entrepreneuriat : 
• Détecter/évaluer une opportunité, concevoir et tester un modèle d’affaires,
• Accompagner et conseiller des créateurs d’entreprise, construire un pitch investisseur.
• Droit des parties prenantes :
• Identifier les obligations & risques juridiques et sociaux, 
• Mesurer l’impact humain des ruptures de contrat dans une logique de gestion du changement.
• Objectifs communs :
• Articuler, de façon crédible, impact, viabilité économique et conformité juridique du fonctionnement d’une entreprise,
• Adopter une approche éthique et sécurisée dans la gestion des relations de travail et d’affaires.
• Développer une capacité à l’argumentation,
• Être capable de dialoguer avec des experts (juristes, avocats, financiers, DRH, etc…).

Volume et structure : 4 ECTS, 28h au total, réparties en 14h Entrepreneuriat (6h CM et 8h TD) + 14h Droit des parties prenantes (6h CM, 8h TD). Séances de 2-3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/études de cas, notes de synthèse, mises en situation et suivi d’un projet de création d’entreprise (réel ou fictif) en entrepreneuriat.

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants pour les cas et projets.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Evaluations :

• Droit des parties prenantes :

Une évaluation liée à un travail en groupe : la simulation de procès. En groupe de 4 ou 6, les étudiants, après analyse d’un arrêt de la Cour de cassation portant sur l’accident du travail, devront reprendre les différentes fonctions des acteurs du procès. (avocats, juges) : 50%.

Une évaluation individuelle en présentiel sous la forme d’un QCM portant sur les différents thèmes vus en cours : 50%.

• Entrepreneuriat :

Chaque groupe de 4-6 participants accompagne un projet de création/développement d’entreprise sur un ou plusieurs segments du projet puis rédige et soutien à l’oral (pitch) une note d’avancement visant à présenter le projet à des clients / investisseurs / financeurs potentiels.

Droit des parties prenantes : études de cas réels et/ou fictifs sur la base de matériaux juridiques récents et de sujets d’actualité. Mise en situation de négociations / jugements.

Entrepreneuriat : suivi de projets d’entreprises réels (y compris d’étudiants ou de chercheurs), collaboration et échanges avec ces porteurs des projets, pitch « investisseur » devant un jury. Témoignages de diplômés MSC ayant créés leurs entreprises ou travaillant dans une start-up.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Entrepreneuriat : 
• Mener/accompagner un processus entrepreneurial sous incertitude (effectuation).
• Construire un modèle d’affaire crédible.
• Négocier et présenter son projet (pitch) devant des investisseurs.
• Savoir mesurer les conséquences financières de ses décisions.
• Droit des parties prenantes :
• Se familiariser avec le vocabulaire et la logique juridique.
• Pratiquer une lecture critique des textes juridiques et les analyser à des fins opérationnelles.
• Comprendre les implications stratégiques et opérationnelles du droit en entreprise (par exemple : quel statut pour un entrepreneur ? quelles conséquences d’un accident sur la stratégie RH ou la gestion du changement ? quelles ruptures de contrat envisager dans un projet de transformation ?).
• Compétences communes :
• Comprendre les différentes règles et les conséquences imposées à l’entreprise dans sa construction mais aussi dans ses rapports avec les autres parties prenantes comme les organismes sociaux ou les salariés.
• Comprendre les enjeux éthiques de la création et de la direction d’une entreprise.
• Développer ses capacités à l’argumentation et au dialogue avec des experts métiers et des parties prenantes externes.

Droit des parties prenantes :

Denos, P. (2013). Le guide pratique de l’entreprise individuelle (5e éd.). LGDJ.

Legrand, V. (2023). L’entreprise individuelle (14e éd.). Delmas.

Lenaerts, H.-F., Thoelen, N., Vanschoebeke, B., Verslype, J.-Y., Willems, G., & Witters, A. (2021). La rupture du contrat de travail : Chroniques de jurisprudence de 2016 à 2020. Larcier.

Ray, J.-E. (2025). Droit du travail, droit vivant. Liaisons.

Entrepreneuriat :

Alexandre, L., & Lameta, N. (2024). Entrepreneuriat : Outils théoriques et pratiques. Cormelles-le-Royal : EMS Éditions.

Fayolle, A. (2017). Entrepreneuriat : Théories et pratiques. Applications pour apprendre à entreprendre (3e éd.). Paris : Dunod.

Janssen, F. (2025). Entreprendre : Une introduction à l’entrepreneuriat. Bruxelles : De Boeck Supérieur.

Léger-Jarniou, C., & Kalousis, G. (2024). La boîte à outils de la création d’entreprise (nouvelle éd.). Paris : Dunod.

Silberzahn, P. (2025). Effectuation : Les principes de l’entrepreneuriat pour tous (3e éd.). Paris : Pearson.

Pas de prérequis obligatoires mais le fait d’avoir déjà validé des UE en économie de l’entreprise, notions de Développement durable, diagnostic stratégique et théorie des organisations faciliteront les apprentissages.

Les principaux thèmes abordés sont :

• Rappels de business strategy : méthodes de diagnostic et dynamiques concurrentielles.
• Corporate strategy sous incertitude : synergies et portefeuilles d’activités, scénarios, arbitrages.
• RSE, parties prenantes & création de valeur : modèles soutenables, risques de greenwashing, gouvernance.
• Enjeux de mise en œuvre et de pilotage : objectifs, indicateurs, cibles ; tableau de bord et risques.
• Etudes de cas et mises en situation : diagnostic → options → plan & pitch exécutif.

Ce cours vise à ancrer les fondamentaux de la stratégie d’entreprise tout en intégrant, de façon naturelle, les enjeux RSE/ESG dans l’analyse et la décision. Ils guident l’étudiant depuis le diagnostic jusqu’au déploiement opérationnel, avec une attention particulière portée à la cohérence entre vision, création de valeur et attentes des parties prenantes. Les objectifs doivent être lus comme un fil conducteur : comprendre, choisir, planifier, piloter — en contexte d’incertitude. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 à travers le cours de stratégie et transformation des organisations.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Réaliser un diagnostic stratégique (interne/externe) intégrant les risques/opportunités ESG.
• Formuler des orientations compétitives cohérentes avec mission/positionnement et enjeux RSE.
• Prioriser et planifier un déploiement (feuille de route, gouvernance, jalons).
• Définir des objectifs de performance économiques et extra-financiers).
• Argumenter ses recommandations à l’oral et à l’écrit (note exécutive structurée).

Volume et rythme : 4 ECTS, 24h (16h CM & 8h TD). Séances de 2-3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/études de cas et simulation de comité stratégique.

Travail en équipe : groupes de 4–5 étudiants pour les cas.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance (1 article / note de synthèse), études de cas, remise des livrables aux jalons annoncés.

Études de cas sectorielles récentes et dossiers en petits groupes à réaliser sur une entreprise au choix ; intervention complémentaire d’un consultant en stratégie sur les méthodologies d’intervention et d’analyse : diagnostic de cas réels, simulation de présentation d’une note d’analyse et de préconisations devant un comité stratégique.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Construire une vision stratégique responsable sous incertitude.
• Cartographier les parties prenantes et conduire une analyse de double matérialité.
• Décider en contexte incertain (scénarios, sensibilité, options réversibles).
• Piloter la performance durable.

Albino-Pimentel, J., Durand, R., Dussauge, P., & Lehmann-Ortega, L. (2024). Strategor : La référence en stratégie, de la start-up à la multinationale (9e éd.). Paris : Dunod.

Grünfelder, S., & Delalieux, G. (2023). RSE : Responsabilité sociale des entreprises – Parties prenantes et outils. Paris : Dunod.

Helfer, J.-P., Kalika, M., Orsoni, J., & Denis, J.-P. (2023). Stratégie : Le manuel du management stratégique (12e éd.). Paris : Vuibert.

Trébucq, S., & Demersseman, R. (coords.). (2023). Le grand livre de la RSE : différences internationales, stratégie, finance, contrôle de gestion, RH, marketing, communication (éd. 2023). Paris : Dunod.

Villaudière, S., & Monnoyer-Smith, L. (2025). Réussir sa transformation durable : Le guide des Décideurs du Développement Durable. Paris : Dunod.

Whittington, R., Angwin, D., Regnér, P., Johnson, G., Scholes, K., & Fréry, F. (2023). Stratégique (13e éd.). Paris : Pearson France.

Notions de philosophie morale (sensibilisation), bases de management. Connaissance introductive des enjeux du numérique (données, algorithmes, IA générative).

• Fondements de l’éthique managériale : concepts, repères, méthodes d’analyse.
• Cadres normatifs : conséquences, devoirs, justice, responsabilité ; forces et limites.
• Parties prenantes & responsabilité : critères de soutenabilité et d’acceptabilité.
• Éthique du numérique et de l’IAG : biais, transparence, données et vie privée, explicabilité, supervision. humaine, PI, sécurité ; discussion de cas.
• Méthodes d’évaluation des impacts : bénéfices/risques, effets indirects, arbitrages.
• Recommandations et gouvernance : principes, dispositifs, proportionnalité.

Ce cours vise à apprendre à structurer un raisonnement éthique appliqué aux situations de management, en articulant analyse des faits, explicitation des valeurs et examen contradictoire des principes. L’accent est mis sur la discussion argumentée des dilemmes, y compris lorsque les décisions mobilisent des technologies numériques et des outils d’IA générative. Il s’agit moins de prescrire des solutions toutes faites que de justifier des positions éclairées et proportionnées, en tenant compte des effets pour les différentes parties prenantes et des exigences de responsabilité sociale et environnementale. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 à travers l’étude des différentes facettes du leadership.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Identifier des dilemmes managériaux et expliciter les valeurs et responsabilités en jeu.
• Mettre en discussion plusieurs cadres normatifs (conséquentialisme, déontologie, justice, responsabilité) et justifier une position étayée.
• Appliquer cette démarche aux usages numériques et à l’IAG (biais, transparence, données, vie privée, explicabilité, supervision, propriété intellectuelle, sécurité).
• Formuler des recommandations soutenables pour les parties prenantes (bénéfices, risques, effets indirects, sociaux et environnementaux).

Volume et structure : 3 ECTS, 18h (12h CM et 6h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/ discussions structurées autour de cas réels/fictionnalisés, rédaction d’une note de synthèse d’évaluation d’impacts d’une décision (bénéfices/risques, parties prenantes, effets indirects, dont dimensions données, biais, explicabilité, supervision humaine…)

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants pour les cas choisis.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, respect du pluralisme des positions, argumentation fondée, citation des sources, remise des livrables aux jalons annoncés.

Discussions structurées autour de cas réels/fictionnalisés, rédaction d’une note de synthèse d’évaluation d’impacts d’une décision (bénéfices/risques, parties prenantes, effets indirects, dont dimensions données, biais, explicabilité, supervision humaine…).

Les compétences développées sont les suivantes :

• Identifier et formuler des dilemmes éthiques en contexte managérial, en explicitant les faits, les valeurs en jeu et les responsabilités associées.
• Mobiliser et confronter plusieurs cadres normatifs (conséquentialisme, déontologie, justice, responsabilité) pour examiner des options de décision et leurs justifications.
• Analyser les impacts sur les parties prenantes (bénéfices, risques, effets indirects) et intégrer les dimensions spécifiques aux usages numériques et à l’IAG (biais, équité, transparence/explicabilité, protection des données, cybersécurité, propriété intellectuelle, supervision humaine).
• Évaluer la proportionnalité des choix et arbitrer entre alternatives en tenant compte des contraintes organisationnelles et des exigences réglementaires.
• Élaborer et présenter des recommandations argumentées et soutenables, assorties de principes de gouvernance et de dispositifs de suivi adaptés.
• Adopter une posture réflexive et argumenter de manière claire et contradictoire, à l’écrit comme à l’oral, en respectant l’intégrité académique et la traçabilité des sources.

Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI). (2023). Développer la confiance dans l’IA : une approche par les risques cyber. Paris :

Annales des Mines (2025, mars). Pour une IA responsable et éthique (Enjeux numériques, n° 29). Paris : Annales des Mines 

Barraud, B. (2022). Éthique de l’intelligence artificielle. Paris : L’Harmattan (coll. « Le droit aujourd’hui »).

Bpifrance. (2024). Le numérique responsable : un enjeu RSE pour les entreprises. Paris : Bpifrance.

Deslandes, G. (2014). Le management éthique. Paris : Dunod.

Direction interministérielle du numérique (France Num). (2024). Engager sa TPE/PME dans une démarche de numérique responsable. Paris : Ministère de l’Économie et des Finances.

Eloy-Perrin, L., Malaterre, F., & Richard, V. (2025). L’éthique du management : une promesse en question. Nantes : Le Bord de l’Eau.

Marrone, R., Rugeviciute, A., & Vergeynst, O. (2023). B.A.-BA du numérique responsable : 52 principes pour une entreprise éthique et durable. Paris : Eyrolles.

Mission interministérielle « Numérique écoresponsable ». (2023). Guide de bonnes pratiques numérique responsable pour les organisations. Paris : Ministère de la Transition écologique / Ministère de l’Économie.

Rouet, G. (2025). IA : enjeux et responsabilités. Paris : CNRS Éditions.

UNESCO. (2021). Recommandation sur l’éthique de l’intelligence artificielle. Paris : UNESCO.

Bases de théorie des organisations.

Le cours est structuré autour de 2 parties :

• Introduction : origines et sources du management
• Qu’est-ce qu’une organisation (et comment la manager à l’ère du numérique) ? Une approche systémique et historique 
• D’un management par les règles à un « management intégré » : éclairages théoriques sur l’évolution du management… à l’ère de l’IAG

Les objectifs de ce cours visent avant tout la compréhension approfondie des organisations et des mécanismes qui les structurent, plutôt que la recherche immédiate de solutions opérationnelles. Il s’agit d’acquérir une culture analytique et conceptuelle du management, permettant de lire les situations organisationnelles avec discernement et méthode. L’étudiant est invité à mobiliser les principaux cadres théoriques, à les confronter à l’observation des pratiques et à en évaluer la pertinence selon les contextes. L’accent est mis sur la construction d’un raisonnement argumenté, nourri par la littérature académique et les études de cas, afin de développer une capacité d’analyse raisonnée et réflexive des dynamiques organisationnelles. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 sous l’angle des différentes formes de management d’équipe d’un point de vue théorique et opérationnel.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Analyser les organisations dans leurs dimensions structurelles, humaines et institutionnelles pour en comprendre les mécanismes de coordination et de changement.
• Mobiliser des cadres théoriques majeurs (classiques et contemporains) pour décrire et interpréter structures, processus et jeux d’acteurs.
• Comparer des modèles explicatifs, en discuter la portée et les limites selon les contextes.
• Construire une analyse écrite et orale argumentée, adossée à des références et à des preuves en adoptant une posture réflexive.

Volume et structure : 3 ECTS, 18h (12h CM et 6h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/études de cas.

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants pour les études de cas en td.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés, étude de cas intégratrice finale en fin de cours.

Lectures recommandées, analyses de cas, échanges et débats cadrés. Intervention de managers.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Situer et analyser une organisation : identifier et caractériser les environnements économique, social, institutionnel et culturel dans lesquels l’organisation évolue, afin d’en comprendre les contraintes et les marges de manœuvre.
• Observer et décrire les structures, processus, cultures et comportements organisationnels : identifier et analyser les formes de structure, les modes de coordination, les routines et les interactions entre acteurs, pour en dégager les effets sur le management.
• Mobiliser les grands cadres théoriques du management : sélectionner et utiliser de manière pertinente les concepts et modèles issus des approches classiques et contemporaines pour analyser des situations de management réelles ou simulées.
• Construire et présenter une analyse argumentée : élaborer un raisonnement structuré fondé sur des références théoriques, des faits observés et des éléments de preuves, puis le communiquer clairement à l’écrit et à l’oral.
• Développer une posture réflexive face aux situations managériales : prendre du recul sur ses propres interprétations, reconnaître les biais d’analyse possibles et articuler les connaissances académiques avec les expériences de terrain.

Acemoglu, D., & Johnson, S. (2024). Pouvoir et progrès : technologie et prospérité, notre combat millénaire. Paris : Pearson.

Alexandre-Bailly, F., et al. (2022). Comportements humains et management (7ᵉ éd.). Paris : Pearson Éducation.

Barabel, M., & Meir, O. (2022). Managementor : La référence du management hybride. Paris : Dunod.

Barabel, M., & Meir, O. (2022). Concepts et théories en management : Décryptage et analyse. Cormelles-le-Royal : EMS.

Burger-Helmchen, T., et al. (2019). Management : Manuel complet du management. Paris : Vuibert.

Carbonell, J. S. (2025). Un taylorisme augmenté : critique de l’intelligence artificielle. Paris : Éditions Amsterdam.

Hastings, R., & Meyer, E. (2020). La règle ? Pas de règle : Netflix et la culture de la réinvention. Paris : Buchet-Chastel.

Hatch, M. J., & Cunliffe, A. L. (2009). Théorie des organisations : De l’intérêt de perspectives multiples (2e éd. fr.). Paris : De Boeck.

Gomez, P.-Y. (2019). L’esprit malin du capitalisme. Paris : Desclée de Brouwer.

Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P., & Fréry, F. (2023). Stratégique (13e éd., adaptation française d’Exploring Strategy). Paris : Pearson France.

Taskin, L., & Dietrich, A. (2024). Management humain : Une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. Bruxelles : De Boeck.

Revues spécialisées en sociologie, psychologie, GRH, stratégie et gestion/management disponibles sur le site www.cairn.info.

Des notions en théorie / management des organisations et stratégie sont souhaitables. Des bases en droit social et/ou en sociologie du travail / des organisations sont un plus.

• GRH stratégique et performance globale : repères, modèles RH et méthode d’analyse
• Cartographier effectifs et compétences au service du diagnostic RH
• Organisation du travail, coordination et dynamiques sociales
• Recrutement et intégration : cohérence et effets
• Développement des compétences et apprentissages
• Évaluation, reconnaissance et équité
• Diagnostic stratégique intégré et feuille de route RH
• Etude de cas intégratrice ou réalisation de dossier sur la stratégie RH d’entreprises.

Ce cours propose d’examiner la contribution stratégique des ressources humaines à la performance globale des organisations. Elle invite à dépasser une approche administrative de la fonction RH pour en comprendre la portée analytique, décisionnelle et transformative. L’objectif est de doter les étudiants d’une capacité à interpréter les dynamiques humaines et organisationnelles à partir de données et de concepts, et à proposer des orientations cohérentes avec la stratégie et les valeurs de l’entreprise.

Les apprentissages privilégient la rigueur d’analyse, la mise en perspective critique et la formulation argumentée de recommandations, dans une logique de responsabilité et de performance durable. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 quant au rôle de la fonction RH dans les transformations des organisations.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Diagnostiquer les leviers humains et organisationnels de la performance RH d’une organisation à partir d’indicateurs sociaux, de données RH et d’observations qualitatives.
• Évaluer la cohérence des politiques et dispositifs RH avec les orientations stratégiques, en identifiant les synergies et les contradictions potentielles.
• Analyser les effets attendus et les risques associés aux décisions RH, sur la performance, l’engagement et les parties prenantes internes.
• Proposer et argumenter des recommandations fondées sur des analyses structurées, des hypothèses explicites et une compréhension des contraintes réelles de mise en œuvre.

Volume et structure : 3 ECTS, 18h (12h CM et 6h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/ discussions structurées autour de cas réels/fictionnalisés.

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants pour les cas choisis.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Etudes de cas réels anonymisés, témoignages de professionnels RH.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Identifier et interpréter les leviers humains et organisationnels de la performance RH d’une organisation : être capable de relier les résultats économiques et sociaux d’une organisation à la gestion des compétences, aux modes de coordination et aux dynamiques d’engagement collectif.
• Réaliser un diagnostic structuré de la contribution RH à la stratégie : utiliser des données quantitatives (indicateurs sociaux, effectifs, mobilité, coûts RH) et qualitatives (climat, pratiques managériales, organisation du travail) pour évaluer la cohérence entre ressources, compétences et objectifs stratégiques.
• Évaluer la cohérence et les effets des politiques et dispositifs RH : examiner de manière critique les pratiques de recrutement, de développement, d’évaluation et de reconnaissance ; mesurer leurs impacts sur la performance et sur les parties prenantes internes.
• Formuler et argumenter des recommandations opérationnelles et soutenables : proposer des orientations fondées sur un diagnostic rigoureux, en tenant compte des contraintes organisationnelles, des conditions de faisabilité et des risques associés aux transformations envisagées.
• Communiquer une analyse argumentée et contextualisée auprès des décideurs : structurer et présenter une réflexion claire et étayée, capable de soutenir le dialogue stratégique entre la fonction RH et ses parties prenantes.

Bender, A.-F., Condomines, B., Dejoux, C., Gréselle-Zaïbet, O., Pennaforte, A., & Storhaye, P. (2022). Fonctions RH : stratégies, métiers et outils en transformation (6ᵉ éd.). Paris : Pearson.

Bourhis, A., & Chênevert, D. (2022). Fonctions RH : la transformation numérique, l’éthique et la place des personnes dans les organisations. Paris : Pearson.

Guerrero, S. (2023). Les outils des RH : les savoir-faire essentiels en gestion des ressources humaines. Paris : Dunod.

Moulette, P., Roques, O., & Tironneau, L. (2024). L’essentiel de la gestion des ressources humaines (3ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Pennaforte, A., Guignard, J.-L., & de La Pradelle, A. (2022). Les fondamentaux de la GRH : 100 défis RH illustrés (2e éd.). Paris : Dunod. 

Peretti, J.-M. (2024). Gestion des ressources humaines (24ᵉ éd.). Paris : Vuibert.

Pichault, F., & Nizet, J. (2024). Les pratiques de gestion des ressources humaines : nouveaux contextes, nouvelles controverses (3e éd.). Paris : Éditions Points.

Taskin, L., & Dietrich, A. (2024). Management humain : une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel (3e éd.). Bruxelles : De Boeck Supérieur.

Comptabilité financière et de gestion (niveau Licence ou équivalent), notions de lecture d’états financiers de base et d’analyse des coûts d’analyse de coûts.

• Introduction et rôle du pilotage financier.
• Lecture, compréhension et analyse des états financiers (calcul et interprétation de ratios).
• Analyse de la trésorerie et du besoin en fonds de roulement (BFR).
• Introduction au contrôle de gestion : les coûts.
• Outils de pilotage : budget, prévisions, tableau de bord et indicateurs de performance.
• Arbitrages et communication financière avec les parties prenantes.
• Evaluation finale : étude de cas intégrative (analyse, calculs, interprétation, recommandations).

Ce cours vise à donner aux étudiants les outils essentiels pour comprendre, mesurer et piloter la performance financière d’une organisation. À partir d’une double approche (analyse financière et contrôle de gestion), ils apprendront à relier les résultats comptables aux décisions managériales, à interpréter les coûts et les ratios, et à concevoir des outils de suivi adaptés à la stratégie. L’objectif n’est pas de former des financiers, mais des analystes capables de dialoguer avec la fonction financière et d’argumenter leurs décisions sur la base d’indicateurs fiables. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 à travers le pilotage des processus et de la maîtrise des risques.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Lire et interpréter les états financiers pour identifier les forces et faiblesses d’une organisation.
• Calculer et analyser les principaux ratios de rentabilité, de structure et de liquidité.
• Comprendre la logique des coûts et évaluer leur influence sur la performance.
• Élaborer un budget et un tableau de bord simples, en cohérence avec la stratégie.
• Présenter et justifier des recommandations chiffrées à un public de décideurs.

Volume et structure : 4 ECTS, 28h (10h CM et 18h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges, exercices et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/ exercices et études de cas

Travail en équipe : groupes de 3–4 étudiants pour les études de cas.

Exigences : assiduité, remise des livrables aux jalons annoncés.

Exercices d’une complexité progressive permettant à des débutants de comprendre les bases du cours. Etudes de cas sur des cas réels anonymisés et/ou fictifs.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Lire et interpréter les états financiers d’une organisation : identifier la structure économique et financière d’une entreprise à partir du bilan, du compte de résultat et du tableau de flux ; repérer les équilibres et déséquilibres majeurs et comprendre leurs implications managériales.
• Apprécier la rentabilité et la solidité financière : calculer et analyser les principaux ratios financiers.
• Analyser et maîtriser les coûts : comprendre la logique des différents types de coûts ; identifier les leviers de réduction et d’optimisation ; relier les coûts aux activités et à la création de valeur.
• Construire un dispositif simple de pilotage budgétaire et de pilotage de la performance.
• Argumenter des décisions de gestion à partir de données chiffrées.

Bouquin, H. (2022). Le contrôle de gestion (7e éd.). Paris : PUF.

Djerbi, Z., Durand, X., & Kuszla, C. (2020). Contrôle de gestion (coll. OpenBook). Paris : Dunod.

Hertig, J., & Demeure, L. (2019). Analyse financière et gestion budgétaire. Paris : Vuibert.

Quiry, P., Le Fur, Y., & Vernimmen, P. (2023). Finance d’entreprise 2024 (22e éd.). Paris : Dalloz.

Avoir suivi les enseignements de stratégie et de management organisationnel est souhaitable.

• Les Formes et les typologies de l’innovation.
• L’innovation, la compétitivité et les stratégies des organisations.
• Le pilotage du changement lié à l’innovation.
• Les processus de développement de l’innovation.
• La diffusion de l’innovation : freins et stratégies.
• La protection de l’innovation : outils de protection de la propriété intellectuelle et industrielle.

Le management de l’innovation occupe une place centrale dans la formation au management stratégique, car il éclaire la manière dont les organisations transforment leurs idées, ressources et savoirs en valeur durable. L’objectif de cette UE est de sensibiliser les étudiants aux différentes formes de l’innovation, ainsi qu’aux enjeux de son émergence et de sa diffusion. Concernant son émergence, l’attention est portée à l’impact de la structure organisationnelle, des méthodes de pilotage du changement et des typologies des processus de développement sur la capacité des organisations à innover. Concernant sa diffusion, l’attention est portée à l’impact des freins à la diffusion, aux stratégies permettant de les surmonter, ainsi qu’au rôle des outils de protection de la propriété intellectuelle et industrielle.

Conçu comme une base commune avant son approfondissement en M2, ce cours vise à doter les étudiants d’une culture analytique solide du management de l’innovation : savoir interpréter les dynamiques d’innovation, situer les méthodes (design thinking, open innovation), et relier les démarches créatives aux grands choix stratégiques de l’organisation.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Identifier les différents types d’innovation et leurs enjeux pour l’organisation.
• Comprendre les processus d’innovation et leurs acteurs dans une perspective stratégique.
• Mobiliser des méthodes de créativité et de design thinking pour faire émerger et tester des idées nouvelles.
• Évaluer la pertinence et la faisabilité d’une démarche d’innovation.
• Développer une posture réflexive et collaborative face aux défis de l’innovation responsable.

Volume et structure : 3 ECTS, 18h (12h CM et 6h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges, éventuellement serious game et exercices.

Format : 

Pour atteindre les objectifs ciblés par cette UE, les enseignements s’organisent autour des thématiques suivantes :

- Les différentes formes et typologies de l’innovation.

- Le lien entre l’innovation, la compétitivité et les choix stratégiques des organisations.

- Le processus de développement de l’innovation et le management du changement inhérent à l’innovation.

- Les enjeux de la diffusion et de la protection de l’innovation.

Pour illustrer et animer les cours, tout en favorisant la participation dynamique des étudiants, plusieurs supports et outils pédagogiques sont mobilisés (études de cas, story telling, séquences de films et de documentaires, serious game, etc.).

Travail en équipe : groupes de 4–5 étudiants pour les études de cas guidées, du serious game

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Mobilisation d’études de cas, de mises en situation, de supports vidéo, d’apports d’un professionnel de l’innovation et d’un serious game.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Comprendre le lien entre l’innovation et la compétitivité de l’entreprise, et notamment sa place dans la stratégie d’une entreprise.
• Identifier la nature d’une innovation, ses formes multiples et ses enjeux.
• Distinguer les différentes typologies de processus de développement de l’innovation et comprendre leurs impacts.
• Choisir une méthode de pilotage de changement adaptée à la nature de l’innovation déployée. 
• Identifier les freins liés à la diffusion d’une innovation et construire des stratégies d’amorçage et de lancement qui lui sont adaptées. 
• Choisir l’outil de protection de la propriété intellectuelle et industrielle adapté en fonction de la nature de l’innovation.

Aggeri, F. (2023). L’innovation, mais pour quoi faire ? Essai sur un mythe économique, social et managérial. Paris : Seuil.

Burger-Helmchen, T., Hussler, C., & Cohendet, P. (dir.). (2016). Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité. Paris : Éditions EMS.

Ben Mahmoud Jouini, S., Charue-Duboc, F., & Midler, C. (2015). Management de l’innovation et globalisation : enjeux et pratiques contemporains. Dunod.

Chesbrough, H.W. ;Vanhaverbeke, W.; West, J. (2023), Open innovation : researching a new paradigm, Oxford : Oxford University Press.

Corbel, P. (2009). Technologie, innovation, stratégie : De l’innovation technologique à l’innovation stratégique. Gualino.

Courie-Lemeur, A. (dir.). (2023). Innovation, intelligence collective et résilience des organisations de santé. Londres : ISTE Éditions.

Daim, T. U., & Meissner, D. (2020). Innovation management in the intelligent world: Cases and tools. Springer International Publishing.

Duval, M. (2018). De l’open innovation à l’intelligence collective : mobilisez votre écosystème pour accélérer votre transformation. Dunod.

Fernez-Walch, S., & Romon, F. (2016). Management de l’innovation : de la stratégie aux projets. Vuibert.

Gay, C., Szostak, B. L. (Coord.). (2022). Management de l’innovation : Enjeux, principes et méthodes (2ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Le Loarne-Lemaire, S., et Blanco, S. (2022). Management de l’innovation : concepts, outils et dynamiques. Paris : Dunod.

Midler, C., et Manceau, D. (2023). Innovation et organisation : repenser la création de valeur. Paris : Vuibert.

Revest, V., et Szostak, B. L. (2025). Activating tacit knowledge: A conceptual framework for contest-based innovation platforms. Journal of Evolutionary Economics

Szostak, B. L. (2023). La boîte à outils du design-management. Paris : Dunod.

Aucun prérequis technique, mais une compréhension de base du management et des organisations est souhaitable. Une curiosité pour les questions humaines et sociales du travail est encouragée.

• Théories et modèles du changement organisationnel.
• Typologie des transformations (évolution, rupture, innovation).
• Diagnostic du changement : cartographie, résistances, leviers.
• Stratégies d’accompagnement : communication, formation, gouvernance.
• Pilotage et évaluation du changement.
• Étude de cas intégrative et restitution orale éventuelle.

La capacité à initier, accompagner et conduite des changements de toute nature au sein d’organisation est une compétence essentielle du manager dans des environnements incertains. Elle est indispensable à de futurs chefs de projet et consultants en stratégie et organisation. Elle vise à développer la capacité de diagnostic et la compréhension des dynamiques humaines et organisationnelles. L’étudiant apprend à identifier les impacts du changement, à cartographier les acteurs et à concevoir une feuille de route d’accompagnement réaliste. Au-delà de l’apprentissage technique, le cours vise à développer une posture réflexive et éthique, une pensée critique face aux discours managériaux dominants sur la transformation, et une conscience des effets humains et sociaux des décisions de changement. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 à travers les cours de conseil en stratégie et organisation et d’accompagnement du changement.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Comprendre les logiques du changement organisationnel et ses résistances.
• Diagnostiquer les impacts humains, culturels et structurels d’une transformation.
• Cartographier les parties prenantes et analyser leurs postures et intérêts.
• Élaborer un plan d’accompagnement (communication, formation, suivi).
• Argumenter des choix d’action cohérents avec les valeurs et la stratégie de l’organisation.

Volume & structure : 4 ECTS, 24h (16h CM et 8h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et cas.

Format : alternance CM interactifs, TD/ discussions structurées autour de cas réels/fictionnalisés

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants pour les cas choisis.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Etudes de cas réels et fictifs, témoignages professionnels.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Identifier et qualifier les dynamiques théoriques et opérationnelles du changement organisationnel.
• Réaliser un diagnostic des impacts humains et structurels d’une transformation.
• Concevoir un plan d’accompagnement adapté aux contextes.
• Communiquer, mobiliser et faciliter la coopération entre parties prenantes.
• Évaluer les effets du changement et en tirer des enseignements.
• Développer une posture réflexive et éthique dans la conduite du changement.

Autissier, D., & Vandangeon-Derumez, I. Vas, A., Johnson, K. (2024). Conduite du changement : concepts-clés - 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs (3ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Autissier, D., & Moutot, J.-M. (2023). Méthode de conduite du changement : Diagnostic, accompagnement, performance (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Autissier, D., Moutot, J.-M., & autres. (2025). La boîte à outils de la conduite du changement et de la transformation (3ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Kotter, J. P. (2015). Conduire le changement : Feuille de route en 8 étapes. Paris : Pearson France.

Meier, O., & Schier, G. (2012). Management du changement : Changement culturel et organisationnel. Paris : Dunod.

Pichault, F., Friedberg, E., Castro, J.-L., & Chevalier, F. (2021). Gestion du changement : Vers un management polyphonique. Bruxelles : De Boeck Supérieur.

Soparnot, R. (2010). Le management du changement. Paris : Vuibert.

Aucune expérience préalable en gestion de projet n’est requise, mais des notions de management et de stratégie (niveau licence) sont recommandées. Une bonne maîtrise de l’organisation personnelle et du travail collaboratif constitue un atout.

• Introduction à la gestion de projet : histoire, définitions, cycles, rôles et parties prenantes.
• Cadrage stratégique : objectifs, livrables, contraintes, périmètre, indicateurs de performance.
• Outils de planification : WBS, Gantt, chemin critique, estimation des charges et des coûts.
• Gestion des risques et qualité : identification, évaluation, suivi, plans de mitigation.
• Communication et coordination : reporting, animation, résolution de problèmes.
• Gestion de projet selon le référentiel PMI : domaines de connaissance et bonnes pratiques.

La gestion de projet constitue une compétence transversale essentielle du manager contemporain. Cette UE introduit ses principes techniques et managériaux, en articulant cadrage stratégique, planification, pilotage et communication. Les étudiants découvrent également les fondamentaux du référentiel PMI, utilisés internationalement. L’objectif est de permettre à chacun de structurer, planifier et piloter un projet tout en intégrant les enjeux humains et organisationnels. Ce cours fait l’objet d’approfondissements en M2 sur les méthodes avancées de gestion de projet, de management de projets réels par des groupes d’étudiants et par le mangement de projets digitaux.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Identifier les liens entre projet, stratégie, innovation et changement.
• Comprendre les principes fondamentaux du management de projet (cycle de vie, acteurs, gouvernance).
• Cadrer un projet : définir ses objectifs, livrables, contraintes et indicateurs de réussite.
• Planifier et piloter l’exécution selon les référentiels (WBS, planning, risques, budget, qualité).
• Coordonner les parties prenantes et communiquer efficacement au sein de l’équipe projet.

Volume & structure : 4 ECTS, 24h (18h CM et 6h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges et exercices.

Format : alternance CM interactifs, TD/ discussions structurées autour de situations réelles.

Travail en équipe : groupes de 4–6 étudiants pour les études de cas guidées et exercices (plan de projet, organigramme, budget simplifié).

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Exercices visant à mobiliser les différents outils de la gestion de projet, petites études cas et simulations.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Articuler les logiques de projet avec les enjeux de management, d’innovation et de changement.
• Structurer un projet et en définir le périmètre, les livrables et la gouvernance.
• Élaborer une planification opérationnelle intégrant contraintes, risques et ressources.
• Maîtriser les fondamentaux du référentiel PMI et les appliquer à un cas réel ou simulé.
• Communiquer efficacement avec les parties prenantes et coordonner les contributions.

Buttrick, R. & Chanson, G. (2020). Gestion de projets – Le guide exhaustif du management de projets (5e éd.). Paris : Pearson.

Fomo, B. (2023). Gestion des projets de construction : Le guide pratique de la responsabilisation de l’équipe opérationnelle. Paris : EMS.

Hénocque, L. (2022). Gestion de projet : méthodes, outils et postures (4e éd.). Paris : Dunod.

Maes, J. & Debois, F. (2025). La boîte à outils du chef de projet – 4e édition : 80 outils clés en main. Paris : Dunod.

Merlaud, M. (2021). Piloter un projet (3e éd.). Paris : Vuibert.

PMI France. (2021). PMBOK Guide – Guide du corpus des connaissances en management de projet (7e éd., trad. fr.). Paris : Pearson.

Picq, T. (2020). Le management de projet agile et collaboratif. Paris : Eyrolles.

Maîtrise des bases d’Excel (formules simples, mise en forme, filtres/TCD de base). Aucun prérequis en programmation ; curiosité pour la donnée et la décision.

• Rappels sur fondamentaux d’Excel et Excel avancé : références, RECHERCHEX/XLOOKUP, fonctions conditionnelles, matrices dynamiques.
• Power Query : importer, nettoyer, transformer, fusionner/ajouter ; règles de nommage/documentation. 
• TCD & mesures usuelles ; mise en forme conditionnelle ; scénarios & Solver.
• Initiation Power BI Desktop : import, relations, mesures de base, visuels (barres, lignes, cartes, filtres).

Dans un contexte où les décisions se prennent sous contrainte de temps et de traçabilité des données, la maîtrise d’une BI pragmatique devient un atout décisif. Cette UE forme à une maîtrise du traitement des données immédiatement mobilisable avec des outils standards (Excel, Power BI) : préparer et fiabiliser des jeux de données (qualité, transformations reproductibles), modéliser simplement l’information utile, puis rendre intelligible l’analyse via des tableaux de bord lisibles et auditables. Au-delà de l’outil, l’enjeu est d’apprendre à présenter et analyser la donnée pour éclairer la décision, tout en intégrant les exigences méthodologiques et éthiques (sources, hypothèses, limites, respect des données personnelles). Ce cours trouvera des prolongements en M2 notamment en Management de processus et de projets digitaux.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Maîtriser des fonctions avancées d’Excel pour la décision (références dynamiques, fonctions conditionnelles, matrices dynamiques, tableaux croisés…).
• Initier une démarche Power BI : import, modèle simple (relations/mesures de base), visualisations utiles, mise en page.
• Interpréter et argumenter une recommandation en explicitant hypothèses, incertitudes et effets possibles pour les parties prenantes, documentation et gouvernance des données.

Volume et structure : 3 ECTS, 18h (18h TD). Séances de 2-3h en demi-groupes avec démonstrations et exercices.

Format : TD basés sur des exercices et études de cas.

Travail en équipe : groupes de 2 étudiants pour les études de cas guidées et des exercices.

Exigences : assiduité, réalisation des préparations et exercices.

Travail sur PC et logiciels.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Préparer et fiabiliser des données hétérogènes avec Excel avancé.
• Modéliser un jeu de données simple (relations, mesures de base) et analyser (TCD, matrices dynamiques, mesures simples) ; simuler scénarios.
• Concevoir des visualisations et construire un tableau de bord 1-page (Excel/Power BI) centré sur la lisibilité et l’aide à la décision.
• Interpréter et argumenter une recommandation à partir des résultats.
• Documenter et gouverner (sensibilisation) la démarche (dictionnaire de données, définitions d’indicateurs, traçabilité des transformations) dans une logique de qualité et de conformité de base (données personnelles).

Collectif (2022). Excel Microsoft 365 : maîtrisez les fonctions avancées du tableur de Microsoft (2ᵉ éd.). Paris : Fnac Éditions/ENI (diff.).Eberhardt, J.-F. (2023). Travaux pratiques — Excel : d’Excel 2013 à Excel 2022 et Microsoft 365 (coll. Travaux pratiques). Paris : Dunod. 

Meyer-Roussilhon, A. (2024). Power BI Desktop : reporting et analyse de données au quotidien (3ᵉ éd.). Rennes : Éditions ENI. 

Noro, B. (2024). Business Intelligence avec Excel et Copilot : des données brutes à l’analyse stratégique (3ᵉ éd.). Rennes : Éditions ENI.

Bases en management et stratégie (niveau L3/M1) ; appétence pour les enjeux organisationnels, processus et données. Aucune compétence technique spécifique n’est requise.

• Transformation digitale : définitions, enjeux stratégiques, données & IA comme leviers. 
• Modèles d’affaires, processus et organisation du travail (effets & arbitrages).
• Gouvernance des données : qualité, traçabilité, conformité de base (RGPD) et éthique.
• Cadrer un projet digital : objectifs, périmètre, livrables, indicateurs de succès.
• Planifier et piloter simplement (jalons, risques, dépendances, comité).
• Adoption et accompagnement (communication, formation, mesure d’usage).
• Étude de cas intégrative : note de recommandation & soutenance courte.

La transformation digitale constitue aujourd’hui un enjeu majeur pour les organisations, non seulement en termes de technologies, mais surtout de stratégie, de culture et de modes de management. Ce cours introduit les fondements du management digital : comprendre les leviers de création de valeur liés au numérique, analyser les impacts organisationnels et humains des technologies, et identifier les conditions de réussite d’un projet digital.

Les étudiants apprennent à articuler vision stratégique, outillage de pilotage et responsabilité managériale dans un environnement marqué par l’incertitude et l’évolution rapide des usages. L’UE propose également une initiation aux outils de management de projet digital — planification, suivi, gestion des risques et coordination — afin de relier réflexion conceptuelle et application pratique.

L’intérêt de ce cours réside dans la construction d’une culture numérique raisonnée : savoir distinguer les effets de mode des transformations structurelles, comprendre les enjeux de données, d’éthique et de souveraineté numérique, et adopter une posture de manager réflexif capable d’accompagner les innovations de manière responsable. En M1, il s’agit donc d’acquérir une compréhension globale et critique du management digital avant d’aborder, en M2, les spécialisations liées à la stratégie numérique, à l’IA et à la transformation organisationnelle.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Analyser les opportunités/risques du numérique pour un modèle d’affaires, une chaîne de valeur ou un service.
• Relier stratégie, processus et gouvernance des données dans une trajectoire de transformation.
• Cadrer un mini-projet digital (périmètre, livrables, jalons, risques, parties prenantes).
• Apprécier les conditions de réussite/limites (adoption, compétences, sobriété, conformité données).
• Communiquer et justifier des recommandations proportionnées pour la décision.

Volume et structure : 4 ECTS, 24h (16h CM et 8h TD). Séances de 3h combinant apports magistraux, échanges, cas et exercices.

Format : alternance CM interactifs, TD/ discussions structurées autour de cas réels et d’exercices.

Travail en équipe : groupes de 4–5 étudiants pour les études de cas guidées et des exercices.

Exigences : assiduité, lectures courtes éventuelles avant séance, remise des livrables aux jalons annoncés.

Cours réalisé par un professionnel spécialisé dans la digitalisation de processus : nombreux exemples et méthodes opérationnelles de diagnostic et de gestion de projets digitaux.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Analyser une situation de transformation digitale au regard de la stratégie et des processus.
• Formuler enjeux et besoins “métier” en exigences (données/indicateurs, usage).
• Être capable de cadrer et planifier un petit projet digital (jalons, risques, coordination).
• Évaluer et argumenter des choix responsables (qualité des données, conformité, effets parties prenantes).

Autissier, D., & Métais-Wiersch, E. (2016). La transformation digitale des entreprises : Les bonnes pratiques – AXA, Pernod Ricard, Sanofi France, Schneider Electric, Les Echos. Paris : Éditions Eyrolles.

Benavent, C., & Marty, O. (2022). Le nouvel horizon de la transformation digitale : Focus sur les données, cap vers l’IA (2ᵉ éd.). Paris : Dunod

Demeulenaere, J.-C. (2023). La boîte à outils de la transformation digitale : 75 outils clés en main. Paris : Dunod.

Dudézert, A. (2018). La transformation digitale des entreprises (col. Repères). Paris : La Découverte.

Fabbe-Costes, N. (2024). Le processus de transformation digitale des entreprises industrielles : Le cas des entreprises de l’industrie automobile (1ʳᵉ éd.). Caen : Éditions EMS.

Faucheux, S., & Long, B. (2022). Gouvernance et transformation digitale : l’ère des données et de la plateforme. Paris : EMS.

Godé, C., & Varenne, P. (2023). La transformation digitale du modèle d’affaires : Vers un business model digital dynamique (BMD²) à destination des PME (1ʳᵉ éd.). Caen : Éditions EMS.

Le Pennec, E., & Donada, C. (2023). Piloter et réussir un projet digital : boîte à outils + 40 fiches prêt à l’emploi. Paris : Vuibert.

Mignot, O. (2024). La transformation digitale des entreprises : Principes, exemples, mise en œuvre et impact social. Paris : Dunod.

Walkowiak, M., & Pérouse, C. (2021). Business model et transformation digitale : boîte à outils. Paris : Eyrolles.

Bases en management/organisation (niveau L3/M1). Intérêt pour les dynamiques relationnelles, l’argumentation et la régulation des échanges.

• Comprendre les enjeux et les registres de la communication managériale
• Construire un message clair et mobilisateur : structurer un message professionnel (objectif, logique, registre, appel à l’action) et mobiliser des techniques d’expression orale et écrite efficace.
• Développer les habiletés relationnelles et émotionnelles : mettre en œuvre écoute active, reformulation et feedback constructif ; reconnaître et gérer ses émotions dans la communication professionnelle.
• Adapter sa communication et adopter une posture réflexive : adapter ton, registre et posture à différents contextes managériaux ; développer une réflexion éthique sur ses pratiques de communication.

Dans les organisations contemporaines, la communication managériale constitue à la fois un outil d’action, un levier d’influence et un espace de sens. Elle engage des compétences multiples : savoir transmettre une information fiable, mais aussi mobiliser, écouter, réguler, négocier et inspirer. Ce cours invite à explorer la communication non seulement comme un acte technique, mais comme une pratique relationnelle et politique, au cœur de la dynamique des équipes et des transformations organisationnelles.

Les étudiants y apprennent à maîtriser différents registres de communication (informationnel, relationnel, symbolique et stratégique) et à développer les habiletés interpersonnelles qui permettent d’agir avec discernement : écoute active, feedback constructif, assertivité, adaptation au contexte et gestion des émotions.

Une attention particulière est portée à l’intelligence émotionnelle, à la communication non verbale et aux effets politiques et symboliques des messages dans les rapports hiérarchiques et transversaux.

L’UE met également l’accent sur la réflexivité et la responsabilité managériale : comprendre comment nos paroles influencent les dynamiques collectives, anticiper les malentendus, notamment interculturels, et adopter une posture éthique fondée sur la transparence, le respect et la confiance.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Comprendre et situer les enjeux de la communication managériale, en identifiant les registres (informationnel, relationnel, symbolique, politique) mobilisés dans les interactions professionnelles.
• Analyser les dynamiques interpersonnelles et organisationnelles à l’œuvre dans la communication (émotions, influence, rapports de pouvoir, contextes culturels).
• Mobiliser des habiletés relationnelles clés — écoute active, assertivité, feedback, clarté du message — pour favoriser la coopération et prévenir les malentendus.
• Adapter sa communication à la diversité des interlocuteurs, des situations et des objectifs, en ajustant langage, ton et posture.
• Gérer des situations complexes ou sensibles (tensions, résistance, crise) avec maîtrise émotionnelle et intelligence relationnelle.
• Développer une posture réflexive et éthique de communicant, fondée sur la conscience des effets de ses messages, la responsabilité sociale et la confiance interpersonnelle.

Volume et structure : 2 ECTS, 12h (12h TD). Séances de 2-3h en demi-groupes avec cours, échanges et exercices.

Format : TD basés sur des apports de cours (cadres et outils) illustrés par des ateliers sous forme de jeux de rôle, exercices, analyses de cas, échanges…

Travail en équipe : groupes de 3-4 étudiants.

Exigences : assiduité, participation active, lectures courtes éventuelles avant séance, respect du pluralisme des positions, argumentation fondée.

Pédagogie très interactive supposant l’active participation des étudiants aux mises en situations et autres activités collectives : simulations de situations sensible (tension, annonce difficile, crise) avec débrief collectif.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Identifier les enjeux et registres de la communication managériale : être capable d’expliquer les différentes fonctions (informationnelle, relationnelle, symbolique, politique) et de repérer les principaux risques ou leviers selon le contexte.
• Construire un message professionnel clair et structuré : savoir formuler un message écrit ou oral cohérent avec un objectif managérial précis (informer, convaincre ou mobiliser).
• Mettre en œuvre des habiletés relationnelles de base : pratiquer l’écoute active, la reformulation et le feedback constructif dans des situations simples (entretien, désaccord, réunion).
• Adapter sa communication au contexte et à ses interlocuteurs : ajuster le ton, le canal et le niveau de langage selon la situation, la hiérarchie et les émotions en jeu.
• Faire preuve d’intelligence émotionnelle et de réflexivité : simulation de situation avec débrief collectif : identifier ses propres réactions et leur impact sur la relation ; adopter une posture ouverte, respectueuse et cohérente avec ses intentions.

Burgat, P.-M. (2024). Manager avec l’intelligence émotionnelle. Paris : InterEditions.

Charpentier, J.-M., & Viers, J. (2019). Communiquer en entreprise : Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire… Paris : Vuibert.

Imbert, M., & Brouard, V. (2015). La communication managériale : Méthodes et bonnes pratiques. Paris : Dunod.

Jézéquel, B., & Gérard, P. (2024). La boîte à outils de la communication : 58 outils et méthodes (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Kotsou, I. (2019). Intelligence émotionnelle et management : Comprendre et utiliser la force des émotions. Bruxelles : De Boeck Supérieur.

Niveau cible d’entrée : B1+/B2 (CECRL). Aisance minimale à l’oral (présentation courte) et à l’écrit (mail professionnel). Volonté de pratiquer en continu (lecture/écoute hebdomadaire).

• Écrits professionnels : formules d’ouverture/fermeture, demandes/relances, minutes.
• Présentations : storyline, transitions, visuels sobres, Q&A.
• Réunions : cadrage, clarification, synthèse ; techniques de facilitation.
• Négociation : intérêts/positions, concessions, solutions.
• Compréhension (business news, briefs de projet) : méthodes de lecture/écoute.
• Interculturalité : registres, attentes implicites, communication sensible.

Dans des organisations de plus en plus internationales, maîtriser l’anglais professionnel ne se limite pas à « parler correctement » : il s’agit de faire passer une intention, négocier des compromis, convaincre en réunion et représenter son équipe avec clarté et crédibilité. Cette UE vise à transformer votre anglais (s’il est déjà d’un bon niveau) en levier d’influence et de coopération : messages écrits efficaces, prises de parole structurées, interactions interculturelles maîtrisées. Sinon, il s’agit d’améliorer votre capacité à vous exprimer à l’écrit comme à l’oral afin de pouvoir travailler dans un contexte professionnel anglophone.

L’ambition est double : consolider des automatismes linguistiques pour être fluide et précis, et développer une posture communicationnelle adaptée aux enjeux managériaux. Ce cours sera approfondi en M2 par l’accès à une plateforme dédiée à la préparation du TOEIC et à un cours de Business Negociation en anglais.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Structurer des écrits professionnels (e-mails, notes, synthèses) clairs, concis et orientés action.
• Présenter et défendre une analyse/proposition en anglais.
• Conduire une réunion courte ou une négociation simple avec des formules idiomatiques adaptées.
• Comprendre et synthétiser des supports métiers (articles, briefs, vidéos) pour en dégager des messages clés.
• Adapter registre, ton et références culturelles à des interlocuteurs et contextes variés (sensibilités interculturelles).
• Améliorer la précision et l’aisance (lexique business, grammaire de précision, prononciation/intonation) pour gagner en impact.

Volume et structure : 3 ECTS, 20h (20h TD). Séances de 2h en demi-groupes avec cours, échanges et exercices.

Format : TD basés sur des exercices, des échanges, mises en situation et des exposés.

Travail en équipe : groupes de 3-4 étudiants pour les exposés.

Exigences : assiduité, réalisation des préparations et exercices, participation orale.

Mises en situation, simulations de situation de communication, exposés.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Rédiger des écrits professionnels (mails, notes, minutes) clairs, concis et contextualisés.
• Présenter et défendre une proposition en anglais (structure, clarté, persuasion).
• Animer un échange (réunion courte, négociation simple) en visant coopération et résultat.
• Synthétiser sources orales/écrites et formuler une position argumentée.
• Ajuster registre et comportements aux normes interculturelles.

Couturier, P. (2025). TOEIC® 4-Skills : Listening, Speaking, Reading and Writing – L’essentiel pour préparer les quatre compétences. Paris : Studyrama.

Muller, E. (2024). Anglais des affaires : Licence, master, école de management, DSCG (4ᵉ éd.). Paris : Foucher.

Murdoch-Stern, S., & Stults, J. (2024). L’intégrale TOEIC® : La méthode de référence pour réussir le TOEIC®. Paris : Nathan.

Sarcelet, É., & Lyle-Didier, A. (2025). L’anglais des affaires : Comprenez et faites-vous comprendre en milieu professionnel. Paris : Gualino.

Corpus vidéo de présentations courtes

Dossiers de presse/business (Financial Times, The Economist…).

Niveau cible d’entrée : B1+/B2 (CECRL). Aisance minimale à l’oral (présentation courte) et à l’écrit (mail professionnel). Volonté de pratiquer en continu (lecture/écoute hebdomadaire).

• Écrits professionnels : formules d’ouverture/fermeture, demandes/relances, minutes.
• Présentations : storyline, transitions, visuels sobres, Q&A.
• Réunions : cadrage, clarification, synthèse ; techniques de facilitation.
• Négociation : intérêts/positions, concessions, solutions.
• Compréhension (business news, briefs de projet) : méthodes de lecture/écoute.
• Interculturalité : registres, attentes implicites, communication sensible.

Dans des organisations de plus en plus internationales, maîtriser l’anglais professionnel ne se limite pas à « parler correctement » : il s’agit de faire passer une intention, négocier des compromis, convaincre en réunion et représenter son équipe avec clarté et crédibilité. Cette UE vise à transformer votre anglais (s’il est déjà d’un bon niveau) en levier d’influence et de coopération : messages écrits efficaces, prises de parole structurées, interactions interculturelles maîtrisées. Sinon, il s’agit d’améliorer votre capacité à vous exprimer à l’écrit comme à l’oral afin de pouvoir travailler dans un contexte professionnel anglophone.

L’ambition est double : consolider des automatismes linguistiques pour être fluide et précis, et développer une posture communicationnelle adaptée aux enjeux managériaux. Ce cours sera approfondi en M2 par l’accès à une plateforme dédiée à la préparation du TOEIC et à un cours de Business Negociation en anglais.

À l’issue du cours, vous serez capable de :

• Structurer des écrits professionnels (e-mails, notes, synthèses) clairs, concis et orientés action.
• Présenter et défendre une analyse/proposition en anglais.
• Conduire une réunion courte ou une négociation simple avec des formules idiomatiques adaptées.
• Comprendre et synthétiser des supports métiers (articles, briefs, vidéos) pour en dégager des messages clés.
• Adapter registre, ton et références culturelles à des interlocuteurs et contextes variés (sensibilités interculturelles).
• Améliorer la précision et l’aisance (lexique business, grammaire de précision, prononciation/intonation) pour gagner en impact.

Volume et structure : 3 ECTS, 20h (20h TD). Séances de 2h en demi-groupes avec cours, échanges et exercices.

Format : TD basés sur des exercices, des échanges, mises en situation et des exposés.

Travail en équipe : groupes de 3-4 étudiants pour les exposés.

Exigences : assiduité, réalisation des préparations et exercices, participation orale.

Mises en situation, simulations de situation de communication, exposés.

Les compétences développées sont les suivantes :

• Rédiger des écrits professionnels (mails, notes, minutes) clairs, concis et contextualisés.
• Présenter et défendre une proposition en anglais (structure, clarté, persuasion).
• Animer un échange (réunion courte, négociation simple) en visant coopération et résultat.
• Synthétiser sources orales/écrites et formuler une position argumentée.
• Ajuster registre et comportements aux normes interculturelles.

Couturier, P. (2025). TOEIC® 4-Skills : Listening, Speaking, Reading and Writing – L’essentiel pour préparer les quatre compétences. Paris : Studyrama.

Muller, E. (2024). Anglais des affaires : Licence, master, école de management, DSCG (4ᵉ éd.). Paris : Foucher.

Murdoch-Stern, S., & Stults, J. (2024). L’intégrale TOEIC® : La méthode de référence pour réussir le TOEIC®. Paris : Nathan.

Sarcelet, É., & Lyle-Didier, A. (2025). L’anglais des affaires : Comprenez et faites-vous comprendre en milieu professionnel. Paris : Gualino.

Corpus vidéo de présentations courtes

Dossiers de presse/business (Financial Times, The Economist…).

Signature d’une convention de stage (2 à 6 mois). Accès aux données/acteurs en accord avec l’organisation d’accueil.

Bases de lecture académique en management/SHS (niveau L3/M1). Notions d’argumentation écrite. Intérêt pour l’enquête de terrain et la lecture de sources scientifiques/professionnelles.

• Cadrage général : de la recherche du stage au projet de recherche et à la rédaction du rapport-mémoire.
• Construire le cadre théorique et problématiser : apprendre à rechercher et exploiter des sources académiques et professionnelles ; construire une revue de littérature structurée ; définir une problématique opérationnelle et un cadre conceptuel.
• Concevoir un design de recherche réaliste : comprendre les approches méthodologiques en management (qualitatives, quantitatives, mixtes) ; identifier les méthodes adaptées à la problématique et au terrain ; construire les outils de collecte de données et anticiper les contraintes d’accès.
• Analyse, rédaction et intégration au rapport-mémoire : savoir analyser et organiser les données recueillies ; structurer la rédaction du rapport-mémoire ; relier les résultats à la discussion théorique et aux recommandations.
• Atelier Bibliothèque Universitaire : maîtriser les sources et les outils de recherche documentaire.

Le stage de Master 1 constitue une mise en situation professionnelle qui permet à l’étudiant de mobiliser les savoirs acquis en management stratégique et en conduite du changement dans un environnement réel.

Il a une double finalité :

- professionnelle : observer, participer, comprendre les pratiques managériales, les processus de décision et les modes de coordination dans une organisation ;

- académique : identifier un enjeu de management stratégique et le transformer en problématique de recherche appliquée, donnant lieu à un rapport-mémoire.

Le rapport-mémoire n’est pas un simple compte rendu d’activités : il constitue une production analytique, fondée sur l’observation du terrain et sur la mobilisation d’un cadre conceptuel issu de la littérature scientifique et professionnelle.

Cette articulation stage / mémoire vise à relier pratique et théorie, en développant une posture réflexive et une pensée critique sur les pratiques de management.

L’ensemble des cours qui précèdent la période de stage (entre début mars et fin août), dont les cours de méthodologie de recherche, permettent de développer des connaissances et compétences qui seront mobilisées dans la réalisation des missions confiées aux stagiaire et pour réaliser le rapport-mémoire.

Les cours de méthodologie visent à aider les étudiants à structurer leur recherche de stage puis à élaborer leur rapport-mémoire par un cadrage clair des attendus (cahier des charges du rapport-mémoire) et des apports sur la méthodologie de recherche et de rédaction. Une attention particulière est accordée à la formulation de la problématique (ancrée dans le terrain de stage), à la construction d’un cadre conceptuel mobilisable, au choix d’un design d’enquête réaliste (qualitatif, quantitatif ou mixte) et à la qualité des données (accès, consentement, confidentialité, traçabilité).

L’accompagnement insiste sur la rigueur méthodologique et l’intégrité scientifique : usage raisonné des sources, référenciation conforme (normes APA), prévention du plagiat et usage maîtrisé des IAG (présentation des chartes anti-plagiat et d’usage des IAG de l’UVSQ), gestion des informations sensibles et respect du RGPD. Les étudiants bénéficient en complément d’une séquence de formation par de spécialistes de la recherche et du traitement des sources de la Bibliothèque Universitaire du campus. 

Un cahier des charges est communiqué aux étudiants (exemples de problématiques, plan type, recommandations de forme, charte éthique, modèle de bibliographie), ainsi que des indications sur les critères d’évaluation.

Le dispositif vise ainsi à guider le développement d’une posture réflexive : capacité à objectiver sa position d’enquêteur-stagiaire, à expliciter son cadre d’analyse et à argumenter des recommandations crédibles pour l’organisation d’accueil.

Le stage vise à permettre à l’étudiant de :

• Découvrir et comprendre le fonctionnement d’une organisation dans son contexte économique, institutionnel et culturel.
• Observer et analyser les modes de management, de coordination et de prise de décision.
• - Participer activement à une mission ou un projet relevant du management stratégique, du changement ou de la réalisation d’activités fonctionnelles.
• Identifier un enjeu managérial pertinent susceptible de donner lieu à une question de recherche appliquée.
• Développer des compétences professionnelles transférables : autonomie, communication, travail en équipe, rigueur analytique.

Le rapport-mémoire, adossé au stage, vise à :

• Problématiser un enjeu de management observé en situation réelle.
• Articuler une réflexion théorique et empirique : mobiliser des concepts et modèles issus de la littérature pour éclairer les pratiques observées.
• Choisir et mettre en œuvre une méthode d’enquête adaptée (entretiens, observation, documents internes, données quantitatives simples).
• Analyser les données recueillies pour produire des résultats interprétables et des recommandations managériales fondées.
• Développer une posture réflexive et éthique, en questionnant la place de l’étudiant dans l’organisation et les effets de sa recherche.
• Communiquer efficacement ses résultats dans un rapport structuré alliant rigueur et pertinence professionnelle.

Kalika, M., & De Bry, F. (2022). Le mémoire de master : Piloter un mémoire, rédiger un rapport, préparer une soutenance (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Kaufmann, J.-C. (2016). L’entretien compréhensif (4ᵉ éd.). Paris : Armand Colin.

Paillé, P., & Mucchielli, A. (2021). L’analyse qualitative en sciences humaines et sociales (5ᵉ éd.). Paris : Armand Colin.

Thiétart, R.-A. (dir.). (2024). Méthodes de recherche en management (5ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Van Campenhoudt, L., Marquet, J., & Quivy, R. (2022). Manuel de recherche en sciences sociales (6ᵉ éd.). Paris : Armand Colin.

UVSQ (2025). Chartes anti-plagiat et d’usage des IAG. ISM-IAE de l’UVSQ : Université Paris-Saclay.

Une connaissance générale des concepts fondamentaux de management, de gestion des organisations et des enjeux contemporains du monde professionnel est souhaitable.

Témoignages de chercheurs, dirigeants et de responsables d’organisations publiques ou privées, échanges et (parfois) ateliers d’application

Quelques thématiques mobilisées ces dernières années :

• « Managing diversity at the workplace: theory and practice from a Malaysian perspective », Pr. Kartini Aboo, Deputy Director, National Institute of Ethnic Studies (KITA), Universiti Kebangsaan Malaysia & Dr. Eric Olmédo Panal, Director, Anthropotek Lab, UNESCO Chair on Social Practices in Intercultural Communication and Social Cohesion.

• « Le management par les forces et la théorie de l’autodétermination », Techclass Room du Crédit Agricole par 3 coachs du CACIB spécialisés en accompagnement managérial 

• « Projection - débat autour du film documentaire : « Par la fenêtre ou par la porte », réalisé par Jean-Pierre Bloc, avec la présence de Patrick Ackermann, syndicaliste et coauteur du film.

• « Le nouveau défi des managers stratèges : comment relier durablement performance stratégique, opérationnelle et dimension humaine », Didier Bouvel, Secrétaire Généal du CCCA-BTP autour de son livre.

• Journée académique & professionnelle : « Is There Life on Mars ? Manager à l’horizon 2030 » co-organisée avec la Graduate School Economics & Management de l’Université Paris-Saclay (Pr P. Corbel, Pr Jean-Philippe Denis, Dr Hervé Chomienne)

  - Pr Joël Brée, IAE de Caen Normandie& ESSCA School of Management « Marketing 2030 : Golden years ou Ashestoashes? »

  - Pr Cécile Godé, Professeur à Aix-Marseille Université « Technologies émergentes: quelles contributions du management face aux mutations technologiques en cours?»

  - Pr Eric Séverin, IAE de Lille « Finance 2030 : trajectoires et bifurcation s»

  - Pr Yvonne Muller, Professeur à l’Université Paris Nanterre « La compliance : entre droit et gestion »

  - Pr Pierre-Jean Benghozi, Ecole Polytechnique, Directeur de recherche émérite au CNRS « Les Industries créatives et culturelles : des « organisations-modèles » pour anticiper les mutations technico-économiques des Business models »

  - Jean-Roch Houllier, Directeur des opérations « learning and digital », Groupe Safran & Olivia Lejeune Crochemore, Expert Change–Réseau France, Société Générale « Dialogue de deux praticiens de projet ou le voyage expérientiel dans l'univers de l'incertitude »

  - Pr Gilles Rouet, ISM-IAE VSQ « Synthèse et conclusion »

Découvrir la diversité des pratiques managériales, c’est confronter les théories à la réalité mouvante des organisations. Cette UE offre aux étudiants l’occasion de rencontrer des dirigeants, chercheurs, consultants, responsables d’équipes et entrepreneurs issus de secteurs variés, afin de comprendre comment se traduit concrètement le management stratégique dans des contextes de transformation numérique, d’innovation ou de responsabilité sociale.

À travers ces conférences et ateliers, les étudiants apprennent à décrypter les enjeux contemporains du management, à analyser les décisions et postures professionnelles et à mobiliser les retours d’expérience pour nourrir leurs propres réflexions et projets. L’objectif n’est pas seulement d’observer des pratiques, mais de développer une posture réflexive et critique, capable de relier les cadres théoriques étudiés à la complexité du terrain.

En participant à ces conférences et ateliers, vous aurez l’opportunité de :

• Comprendre la diversité des pratiques managériales à travers des témoignages de professionnels issus de différents secteurs.
• Identifier les enjeux actuels du management (transformation numérique, responsabilité sociale, innovation, gouvernance, etc.).
• Développer une posture réflexive sur les liens entre théorie et pratique managériale.
• Mobiliser des retours d’expérience pour enrichir une analyse de cas ou un projet professionnel.

L’UE se compose d’un cycle de conférences thématiques et, parfois, d’ateliers en demi-groupes animés par des intervenants extérieurs (diplômés du master en activité, cadres dirigeants, experts, chercheurs, entrepreneurs, consultants, responsables publics…) : les thèmes peuvent varier d’une année sur l’autre en fonction de l’actualité et des opportunités d’enrichir le programme du master.

Volume et structure : pas d’ ECTS, 12h (6h CM, 6h TD). Séances de 2-3h en plénière ou demi-groupes.

Format : conférences débat ou ateliers pratiques.

Travail en équipe : en ateliers, groupes de 3-4 étudiants.

Exigences : assiduité, participation active.

Conférences en plénière (des chercheurs apportes un regard prospectif sur leur discipline, un diplômé MSC présente son parcours d’entrepreneur) ou ateliers en groupes TD (ex. des diplômés MSC devenus consultants viennent témoigner sur leur métier et montrer comment se déroule une mission ; un spécialiste de l’innovation du groupe Renault anime des ateliers sur le déploiement stratégique à la japonaise) des visites et/ou collaborations récurrentes avec des représentants d’entreprises (ex. dans le cadre d’un partenariat récurent, des coach de la DSI du Groupe Crédit Agricole viennent présenter leurs méthodes pour accompagner la montée en compétences de nouveaux chefs de projet ; le directeur des opérations de l’université d’entreprise Safran présente la digitalisation de ses formations).

Participer à ces conférences et ateliers permet aux étudiants de :

• Comprendre et analyser des situations de management à partir d’expériences réelles.
• Relier la pratique professionnelle à des cadres conceptuels.
• Développer ses capacités à travailler en équipes, à s’insérer dans un nouveau milieu professionnel (ateliers).
• Développer l’esprit critique et la capacité d’argumentation.
• Construire un réseau professionnel et identifier des perspectives de carrière.

Bloc, J.-P. (Réalisateur). (2023). Par la fenêtre ou par la porte [Film documentaire]. France : VraiVrai Films / Thélème Films. 

Bouvelle, D. (2023). Le nouveau défi des managers stratèges : Comment relier durablement performance stratégique, performance opérationnelle et dimension humaine. Paris : L’Harmattan.

Carbonneau, N., Paquet, Y., & Vallerand, R. (Éds.). (2016). La théorie de l’autodétermination : Aspects théoriques et appliqués. Bruxelles : De Boeck Supérieur.

Chanut, V., Denis-Rémis, C., & Deville, A. (2024). Le risque cyber. Paris : EMS Éditions.

Chardel, P.-A., & Martin, V. (2023). Vertigineux réseaux – Enjeux éthiques, cliniques et politiques. Paris : Éditions EMS.

Dameron, S., Bernabé, B., & Desmaison, X. (2025). Fragmentation, hypermondialisation, souveraineté : Pour une refondation de la stratégie d’entreprise. Paris : EMS Éditions. 

Denis, J.-P., Hafsi, T., Martinet, A.-C., & Tannery, F. (2022). Encyclopédie de la stratégie. Paris : Éditions EMS.

Meier, O. (2024). Management interculturel : Négocier, manager et communiquer en contexte interculturel (8ᵉ éd.). Paris : Dunod.

Rouet, G., Raytcheva, S., & Bailly, S. (2024). Culture, puissance et pouvoir – Du soft au hard power. Paris : Éditions EMS. 

Szostak, B., & Claveranne, J.-P. (2025). Vieillesse et vieillissements : regards croisés. Paris : Éditions EMS.