M2 Evolutions Technologiques, Organisationnelles et Stratégiques (ETOS)

Une formation antérieure en management ou en sciences sociales est recommandée. Les étudiants doivent avoir un minimum de familiarité avec les problématiques de recherche et la littérature académique.

• Introduction : qu’est-ce que l’épistémologie ?
• Questions et concepts : connaissance, croyance, doute, certitudes, réfutation...
• Les paradigmes épistémologiques
• Implications méthodologiques des paradigmes
• L’épistémologie des sciences de gestion
• Critiques des paradigmes et position réflexive

• Identifier les paradigmes épistémologiques majeurs et leurs implications méthodologiques.
• Comprendre la logique de construction du savoir scientifique et les conditions de sa validité.
• Adopter une posture réflexive et critique vis-à-vis des travaux existants.

Enseignement en mode hybride. 

Réalisation d'un dossier composé à partir d'un article scientifique fourni, comprenant une synthèse, le développement d'une des idées du texte et une analyse personnelle.

• Analyser la cohérence entre objet, théorie et méthode.
• Expliquer les implications épistémologiques d’un choix de recherche.
• Argumenter un positionnement scientifique personnel.

• Bateson, Gregory, La nature et la pensée, Seuil, 2009.
• Hofstadter, Douglas, Gödel, Escher, Bach : Les Brins d’une Guirlande Eternelle, Dunod, 1985.
• Kuhn, Thomas, La structure des révolutions scientifiques, 1962, Champs, 2008.
• Le Moigne, Jean-Louis, Le constructivisme, tome 1 : Des fondements, Paris, ESF, 1994, & tome 2 : Des épistémologies, Paris, ESF, 1995.
• Martinet, Alain-Charles & Yvon Pesqueux, Épistémologie des sciences de gestion, Vuibert, 2013. 
• Popper, Karl, _La logique de la découverte scientifique¸_1934, Payot, 1973.

Pas de prérequis spécifiques autres que ceux conditionnant l’accès en Master 2 Recherche. Il est toutefois souhaitable que les étudiants aient déjà eu une expérience de réalisation de travaux de recherche (mémoires, rapports de stage, études empiriques) leur permettant de mobiliser une démarche d’investigation et de problématisation.

1. Introduction à la démarche de recherche scientifique
2. La conception d’un mémoire de recherche : problématique, cadre théorique et concepts-clés, posture épistémologique, recherche empirique et choix méthodologique, mise en relation théorie et pratique, 
3. La recherche documentaire et la mobilisation des sources scientifiques
4. La méthodologie qualitative : principes, objectifs, spécificités
5. Les méthodes de recueil de données qualitatives : entretiens, observation, relevés, focus groups, autres, 
6. La conduite d’entretiens semi-directifs : préparation, déroulement, éthique
7. Le recueil et l’analyse des données qualitatives 
8. La posture du chercheur et la compréhension des biais et limites, et conditions de réussite de la recherche

Le cours a pour objectif de donner aux étudiants les connaissances et compétences nécessaires à la conception, la mise en œuvre et la valorisation d’une recherche qualitative rigoureuse et cohérente.
Les principaux objectifs sont les suivants :

• Comprendre les fondements et les spécificités de la démarche scientifique en sciences sociales.
• Savoir concevoir, construire et structurer un mémoire de recherche.
• Maîtriser les principes de la rigueur méthodologique, la cohérence interne du raisonnement et les conditions de validité d’une recherche qualitative.
• Développer des compétences en recherche documentaire, en mobilisant des sources scientifiques (articles académiques, ouvrages, bases de données, etc.).
• Connaître les principes et les étapes de la recherche empirique dans le cadre d’une approche qualitative.
• Identifier et savoir utiliser les principales méthodes et outils de la recherche qualitative (entretiens semi-directifs, observation, analyse de contenu, codage thématique, etc.).
• Être capable de conduire un entretien semi-directif dans une démarche de recueil de données empiriques.
• Développer une posture réflexive et critique sur la place du chercheur, la relation enquêteur/enquêté, et les biais méthodologiques potentiels.

L’unité d’enseignement s’appuie sur une articulation entre apports théoriques, échanges avec les étudiants, et exemples de mises en pratique.

• Apports théoriques : présentation des principes et cadres méthodologiques de la recherche qualitative ; références et analyse d’auteurs et travaux dans ce domaine

• Analyse d’exemples de recherches antérieures pour illustrer la diversité des approches possibles.

• Éléments de travaux collectifs et accompagnés : début d’élaboration d’un projet de recherche personnel (problématique, cadre théorique, méthodologie, outils de recueil et d’analyse des données).

• Ateliers pratiques : si disponibilité, séance à la Bibliothèque Universitaire / conduite et analyse d’entretiens semi-directifs.

• Échanges collectifs et interactions sur les projets des étudiants.

  Les critères et modalités d’évaluation sont basés sur :

• Présence avec implication et participation directes en cours

• Réalisation d’une fiche synthétique individuelle sur le projet de mémoire

• Lecture et analyse d’un article ou d’un texte dans le champ de la méthodologie avec remise d’un document écrit (en binôme)

• Si disponibilité d’un ou une responsable de la Bibliothèque Universitaire, réalisation d’une séance appliquée sur la recherche documentaire et sur l’usage de logiciels appropriés (Zotero, …)
• Classes en format hybride (présentiel avec participation en visioconférence possible) ou entièrement en distanciel

• Élaborer une problématique de recherche claire et argumentée.
• Identifier et mobiliser des sources scientifiques pertinentes.
• Choisir une méthodologie adaptée aux objectifs et au terrain d’étude.
• Concevoir et mettre en œuvre une collecte de données qualitatives.
• Analyser et interpréter les résultats de manière rigoureuse.
• Structurer et rédiger un mémoire de recherche selon les standards académiques.
• Développer une posture réflexive et critique de chercheur.

• Arborio, A.-M., & Fournier, P. (2015). L’observation directe (2ᵉ éd.). Armand Colin Poche.
• Blanchet, A., & Gotman, A. (2017). L’entretien. Armand Colin.
• Dumez, H. (2021). Méthodologie de la recherche qualitative (3ᵉ éd.). Vuibert.
• Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532–550. https://doi.org/10.2307/258557
• Kalika, M. (2021). Le mémoire de master (5ᵉ éd.). Dunod.
• Silverman, D. (Ed.). (2016). Qualitative research: Theory, method and practice (4th ed.). Sage Publications.
• Thiétart, R.-A. (Dir.). (2014). Méthodes de recherche en management (4ᵉ éd.). Dunod.
• Yin, R. K. (2018). Case study research and applications: Design and methods (6th ed.). SAGE Publications.

Ce cours s'adresse aux étudiants de Master 2 Recherche. Une validation du niveau M1 en sciences de gestion ou en management est requise. Une connaissance introductive aux méthodes de recherche et/ou aux statistiques de base est un atout pour tirer le meilleur parti du cours, bien que non strictement obligatoire. L'étudiant doit être activement engagé dans la définition de son projet de mémoire de recherche, car le cours est conçu pour être directement appliqué à ce dernier. Une première idée du sujet de mémoire est donc fortement conseillée.

• Le cours est structuré en quatre modules thématiques, un par séance :
• Thème 1 : Les fondements de la démarche quantitative.
• Thème 2 : La collecte des données quantitatives.
• Thème 3 : L'analyse des données.
• Thème 4 : Atelier de présentation et discussion des projets de recherche.

Le cours vise à doter les étudiants des compétences opérationnelles pour concevoir et mener une recherche quantitative en sciences de gestion. À l'issue de ce cours, l'étudiant sera capable de :

• Comprendre les fondements épistémologiques du paradigme (post-)positiviste et la structure d'un raisonnement hypothético-déductif.
• Traduire une question de recherche managériale en un modèle conceptuel et en hypothèses de recherche précises et testables.
• Savoir transformer des concepts théoriques abstraits en variables mesurables, en distinguant leurs différents types et leurs échelles de mesure.
• Élaborer un questionnaire de collecte de données en respectant les règles de formulation des questions, de structuration et en s'assurant de sa validité et de sa fiabilité.
• Choisir et justifier une stratégie d'échantillonnage adaptée à sa population cible et estimer les besoins en termes de taille d'échantillon.
• Identifier les techniques d'analyse statistique (descriptives et inférentielles) pertinentes pour tester chaque hypothèse de recherche.
• Lire et comprendre les sorties de logiciels statistiques, interpréter la signification des résultats et en discuter la portée et les limites au regard de la théorie et du contexte managérial.
• Structurer, rédiger et présenter oralement un protocole de recherche quantitative complet, cohérent et répondant aux standards académiques.

Le cours est organisé en un séminaire intensif de 12 heures, réparti en 4 séances de 3 heures. La progression est conçue pour suivre la chronologie d'un projet de recherche :

• Séance 1 : Les fondements de la démarche quantitative (de la théorie à la formulation des hypothèses).

• Séance 2 : La collecte des données (conception du questionnaire, validité/fiabilité et stratégies d'échantillonnage).

• Séance 3 : L'analyse des données (statistiques descriptives, principes des tests d'hypothèses et choix des tests inférentiels).

• Séance 4 : Atelier de présentation des projets (restitution par les groupes et discussion collective).

  La pédagogie est active et appliquée, alternant plusieurs modalités :

• Lectures hors classe (classe inversée) : sélection d’articles scientifiques ou de chapitres d’ouvrages permettant d’approfondir les notions vues en cours, d’enrichir la réflexion et de préparer les discussions en séance.

• Exposés théoriques synthétiques : Pour présenter les concepts et cadres méthodologiques essentiels.

• Analyse d'articles scientifiques : Étude de cas de recherches quantitatives publiées pour développer l'esprit critique et illustrer concrètement la mise en œuvre des méthodes.

• Ateliers pratiques en séance : exercices d'application sur des cas concrets (formulation d'hypothèses, rédaction de questions, choix de tests statistiques) pour favoriser l'appropriation des outils.

• Apprentissage par projet : Les étudiants travaillent en groupe sur la construction d'un mini-protocole de recherche, leur permettant d'appliquer chaque notion vue en cours à un cas réel.

Le cours repose sur une approche d'apprentissage par projet. Les étudiants travaillent en groupe à la réalisation d’un protocole de recherche quantitative sur un sujet de leur choix.

Les ateliers pratiques en séance sont systématiquement orientés vers l'avancement de ce projet.

La dernière séance est un atelier de présentation et de feedback. Chaque groupe présente son projet et reçoit des retours constructifs de l'enseignant et de ses pairs. Cette modalité vise à créer une dynamique de recherche collective, à simuler une présentation en séminaire académique et à préparer activement les étudiants à la justification méthodologique de leur mémoire et à sa soutenance.

Les apprentissages visent le développement de trois grandes compétences complémentaires :

• 1. Analyser et modéliser les phénomènes managériaux : Développer un raisonnement scientifique, traduire des problématiques en modèles mesurables et interpréter les données pour en tirer des conclusions pertinentes.
• 2. Concevoir et mettre en œuvre une démarche de recherche quantitative : Maîtriser les outils de mesure et de collecte de données, définir une stratégie d’enquête et d’échantillonnage, réaliser des analyses statistiques adaptées et présenter les résultats selon les standards académiques.
• 3. Communiquer et piloter un projet de recherche : Rédiger et présenter un protocole clair et argumenté, collaborer efficacement au sein d’une équipe et planifier les différentes étapes d’un projet de recherche.

• Gavard-Perret, M. L., Gotteland, D., Haon, C., & Jolibert, A. (2012). Méthodologie de la recherche en sciences de gestion. Pearson. 
• Saunders, M. N. K., Lewis, P., & Thornhill, A. (2023). Research Methods for Business Students (9ᵉ éd.). Pearson. 
• Thiétart, R.-A. (Coord.). (2014). Méthodes de recherche en management. Dunod.

Ce cours nécessite des connaissances conceptuelles sur les principales théories des organisations, qui sont mobilisées en sciences de gestion et du management. Les étudiants sont encouragés à regrouper les connaissances acquises au cours de leurs études supérieures. Des connaissances en économie et en sociologie des organisations sont un atout, sans être obligatoire.

- Programme/Plan/Contenus

• Introduction : Pourquoi est-ce important de comprendre l’évolution des théories des organisations ?
• Chapitre 1 – Panorama des grandes théories des organisations
• Chapitre 2 – Approfondissement de quelques théories
• Chapitre 3 – D’autres approches des organisations
• Conclusion

Cet UE a pour objectif de comprendre dans le temps long les grandes étapes des théories des organisations. Cela permet ainsi aux étudiants de positionner le cadre conceptuel de leur mémoire de recherche dans l’histoire des théories. Plus particulièrement, les étudiants doivent comprendre ce que signifie le concept de « organisation » selon différentes approches classiques théoriques, comme la théorie de l’agence, la théorie des coûts de transaction, les théories néoinstitutionnalistes, l’approche par les parties-prenantes, l’école des ressources humaines… Cet UE a également pour objectif de développer l’esprit critique chez les étudiants grâce aux développements conceptuels des auteurs ayant formalisé, entre autres, les approches susmentionnées.

Le cours s’appuie sur un enseignement professoral, la lecture d’articles de recherche et un travail d’analyse de concepts. Les étudiants sont accompagnés à explorer un concept (marché, contrôle, pouvoir, connaissance, innovation, etc.) dans la littérature en sciences de gestion, à l’expliquer et à l’illustrer à travers des articles de recherche. Les étudiants rédigent une dissertation en groupe. Ils présentent leur analyse lors d’un exposé en adoptant une posture d’enseignant-chercheur, en temps limité

Le travail est mené en groupe de 2 ou 3 étudiants. L’enseignant les accompagne dans l’exploration du concept et la recherche d’articles de recherche.  Un temps d’échange est prévu lors de chaque séance et sur demande.

• Chercher des articles de recherche sur un concept
• Comprendre et analyser des articles de recherche
• Délivrer un enseignement conceptuel à un public à l’oral
• Critiquer des résultats de recherche
• Rédiger une introduction académique, structurer un plan

• Cossette, Pierre, 2012,  « Chronique sur le métier de chercheur », Revue internationale P.M.E. : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, vol. 25, n° 3-4, p.7-15.
• Cossette, Pierre, 2012, « Chronique sur le métier de chercheur : le chercheur en gestion : un constructeur, pas un découvreur », Revue internationale P.M.E. : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, vol. 25, n° 2, p. 7-12.
• Desreumaux, Alain, 2015, Théorie des organisations, ed. EMS, 3ième édition
• Durkheim, Émile « Cours de science sociale. Leçon d'ouverture » — Revue internationale de l'enseignement, XV, 1888, pp. 23-48.
• Grawitz Madeleine, 2001, Méthodes des sciences sociales, ed. Dalloz (11è édition)
• Rojot, Jacques, 2005, Théorie des organisations, ed. ESKA, 2ième édition. 
• Thiétart, R-A et al., 2014, Méthodes de recherche en management, ed. Dunod (4è édition)

Aucun.

• Introduction sur les réseaux 
• Réseaux mécaniques / organiques 
• Les débuts de l’Intelligence Artificielle : le match Deep Blue Kasparov 
• Définition du réseau 
• Une étude de cas : la Compagnie Générale des Eaux (ex-Veolia) 
• Typologie des réseaux d’entreprises (Ikea, Ford, Benetton, plateforme logistique)
• Les 3 idéaux types (hiérarchie, marché, réseau) en théorie des organisations 
• L’enchevêtrement organisationnel (intégration, externalisation, coopération)
• Les écosystèmes territoriaux / digitaux 
• Les avantages concurrentiels de la stratégie de réseau
• Réseau et management public 
• Réseau et société 
• Typologie des réseaux 
• Réseau piloté (Airbus) 
• Réseau administré (coopérative agricole, mutuelle)
• Réseau distribué (les diasporas, la blockchain)
• Organigramme Vs sociogramme ? nouvelles formes de leadership 
• Une étude de cas sur l’entreprise réseau : le groupe Hervé

Maîtriser les connaissances sur le rôle des réseaux en théorie des organisations, par rapport à d’autres structures bien connues dans la littérature comme l’entreprise hiérarchique, l’entreprise fonctionnelle, l’entreprise divisionnelle, l’entreprise matricielle, l’entreprise par projet, l’entreprise libérée.

Le cours va approfondir la notion de réseau notamment à travers notamment la notion d’écosystème lorsqu’une entreprise coconstruit son environnement avec des partenaires, pour ne pas dépendre du jeu concurrentiel classique (capitalisme de marché), et pour s’affranchir du poids de la régulation ou pour être plus efficace par rapport à elle (capitalisme d’État). 

Le réseau à vocation économique est un mode d’organisation, plus ou moins formel, capable de dresser des passerelles entre partenaires indépendants : individus et/ou institutions. Un réseau d’entreprises va se structurer autour du consommateur pour répondre à l’expression de sa demande. Plus la demande du consommateur est spécifique comme dans le marché́ du luxe ou de la haute technologie, et plus il faut proposer une offre de biens et services non standard. Le réseau permet de répondre à ce défi, en étant capable de proposer une offre « sur mesure », à partir du maillage des entreprises partenaires. Ce besoin d’adaptation agile se rencontre dans de nombreux domaines, comme dans l’éducation avec la mise en réseau d’établissements scolaires pour répondre aux besoins d’accompagnement des élèves en difficulté́, ou dans le milieu médical pour traiter de manière non uniforme la pathologie d’un malade. La mise en relation des partenaires d’un réseau s’effectue la plupart du temps par l’intermédiaire d’un tiers de confiance. 

Dans l’économie de marché, le tiers de confiance a pour objectif de rompre l’anonymat des transactions en mettant en place des points de repères, pour inspirer confiance aux entreprises et aux particuliers. Le certificateur qualité́ joue par exemple ce rôle d’intermédiaire entre l’offre et la demande, en attribuant une notoriété́ d’entreprise avec des labels. Le certificateur s’appuie sur la standardisation des règles pour rassurer le consommateur anonyme sur la qualité́ des biens et services fournis par une entreprise anonyme. En conséquence, la normalisation et la certification deviennent des vecteurs d’influence pour le pays qui peut imposer ses exigences normatives aux autres pays. 

Dans l’économie sociale et solidaire constituée de mutuelles, de coopératives et d’associations, les clients sont co-propriétaires de leurs entreprises. Cela correspond au principe "d'affectio societatis", la volonté́ des co-propriétaires de l’entreprise sociale et solidaire d'être traité en égaux, pour renforcer les principes de solidarité́ et de réciprocité́, quel que soit la compétence ou la richesse de chaque co-propriétaire. Pour mutualiser les risques, les co-propriétaires anonymes procèdent ensuite à̀ des élections démocratiques, afin de choisir les représentants élus qui joueront le rôle de tiers de confiance. 

La logique de réseau est incontournable au niveau des entreprises pour innover et faire preuve de résilience en cas de crise économique, pour coopérer dans la conquête de nouveaux marchés, ou pour mener des opérations d’influence dans l’environnement informationnel, macro-économique, législatif. Cette forme de solidarité se retrouve aussi dans la manière de consommer des biens et services sur un marché́marché.nsommateurs agissent de façon moins anonyme, pour unir leurs forces dans des réseaux, afin de mieux négocier en groupant leurs achats, pour former des communautés numériques à partir de l’image de marque d’une entreprise, pour partager des recommandations, pour s’informer mutuellement sur le service après-vente, pour cofinancer des projets d’investissement, etc.

Le cours est complété par des supports spécifiques disponibles en ligne pour les étudiants à l’adresse suivante : https://www.christophe-assens.fr/master-mba/, comprenant la mise à disposition de diaporamas (théorie des organisations et management stratégique), de diaporamas commentés à l’oral (speech), de podcasts audio, de suggestions de lecture en téléchargement, etc.

Être capable de mobiliser dans une recherche en sciences de gestion la notion de réseau sous ses différentes formes et applications, notamment lorsque la création de richesse en entreprise repose sur la coopération par rapport à l’internalisation ou à l’externalisation.

• Aboiron J., Nicoulaud B. (2008), L’émergence des pôles de compétitivité : des cloîtres aux neurones, Revue du Panthéon, n°2, 3ème trimestre, Paris.
• Alter N. (2010), Donner et prendre : la coopération en entreprise, Paris, Editions La Decouverte.
• Assens C (2021), Réseaux : les nouvelles règles du jeu, Versailles, VA Éditions. 
• Assens C (2016), "Réseaux sociaux : tous ego ? Libre ou otage du regard des autres ", Editions de Boeck. 
• Assens C (dir). (2015), Les réseaux de service public : menace ou opportunité pour l’action publique ?, Collection profession cadre service public, Presses de l’EHESP. 
• Assens C (2013), "Le management des réseaux : tisser du lien social pour le bien-être économique ", Collection Méthodes & Recherches, Editions de Boeck.
• Assens C, (2010), "Ni hiérarchie ni marché, la stratégie d'un réseau", Editions Universitaires Européennes.
• Botsman R., Roo R. (2011), What’s mine is yours : How Collaborative Consumption Is Changing The Way We Live, Harper Collins, Londres,
• Caillé A, Grésy J-E. (2014), La révolution du don, Paris, Editions du Seuil.
• Granovetter M.S. (1973), The strength of weak ties, American Journal of Sociology, vol°78, n°6, 1360-1380.
• Guillerme A. (1988) Genèse du concept de réseau 1760-1815. Territoire et Génie en Europe de l’ouest, Rapport pour le compte du Ministère de l’équipement et du logement. Délégation à la recherche et à l’innovation.
• Mauss M. (1950), Essai sur le don : Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques, in Sociologie et Anthropologie, Presses Universitaires de France.
• Milgram S., (1967),The small world problem, Psychology Today, vol 1, p. 62-6.
• Monnier, L. et Thiry, B. (eds) (1997), Mutations structurelles et intérêt général, Paris, De Boeck.
• Musso P. (2005), Utopie et idéologie du réseau. Conférence introductive aux 5ème Rencontres de Mâcon Réseaux en question: utopies, pratiques et prospective, organisées par l’Institut de recherche du Val de Saône mâconnais. Mâcon.
• Musso P. (1997), Télécommunication et philosophie des réseaux, la postérité paradoxale de Saint-Simon », Paris, PUF, p. 217-218.
• Parrochia D_.(2005), Quelques aspects historiques de la notion de réseau_, Flux, vol 4, n° 62,p. 10-20.
• Rifkin J. (2014), La Nouvelle Société du coût marginal zéro : L’internet des objets, l’émergence des communaux collaboratifs et l’éclipse du capitalisme , Paris, Les liens qui libèrent.
• Robert I. Binninger A-S et Ourahmoune N. (2014), La consommation collaborative,  le versant encore équivoque de l’économie de la fonctionnalité, Développement durable et territoires, vol. 5, n°1.
• Schwienbacher, A., Larralde B. (2010), Crowdfunding of small entrepreneurial ventures, The Oxford Handbook of Entrepreneurial Finance, edition Douglas Cumming, Oxford University Press, 369–392.
• Wiener N. (1971), Cybernétique et Société. L’usage humain des êtres humains, édition synoptique, Paris, Union générale d’éditions,
• Zetlaoui T. (2003), Critique des réseaux, ou la mort annoncée de la figure du réseau, Quaderni, vol. 52, n° 1, p. 123-128.

Aucun

• 1.L’environnement
• La géopolitique mondiale
• La rivalité de puissance entre les USA et l’URSS 1945-1991
• La guerre économique mondiale 1991-ce jour 
• Stratégies des États-Unis
• Stratégie des Brics
• Stratégie de la Chine
• Stratégie de la France et de l’Europe
• L’Europe dans la géopolitique mondiale
• L’Europe : un réseau d’États-nations 
• La question de la masse critique
• La taille critique d’un réseau
• La taille critique de l’union européenne 
• Le dépassement de la taille critique 
• Conséquences pour l’Europe 
• Les 3 modèles de gouvernance en débat pour l’Europe
• De la guerre économique à la guerre militaire
• Anticipation dissuasion
• Concentration des forces 
• Économie de moyens 
• Liberté de manœuvre 
• Renseignement 
• Élimination des ennemis
• 2. La stratégie
• L’intelligence économique
• La veille stratégique 
• La protection des données
• L’influence 
• Les fondamentaux de la stratégie d’entreprise
• La chaîne de valeur
• Les écoles de pensées stratégiques
• Le capitalisme de marché 
• Le capitalisme d’État

Maîtriser les connaissances sur l’environnement de l’entreprise, et notamment sur le rôle prédominant de la géopolitique et des rivalités de puissance avec les impacts pour les entreprises sur l’évolution des normes, des réglementations, des relations internationales dans la guerre commerciale. Maîtriser dans cet environnement les fondamentaux de la stratégie d’entreprise visant à gagner la bataille concurrentielle sur un marché : Comment positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents ? comment gérer la chaîne de valeur ? Comment mobiliser les parties prenantes ?  Quels sont les courants de recherche qui accompagnent l’évolution de la stratégie d’entreprise entre le XXe et le XXIe siècle : le volontarisme, le déterminisme, l’interactionnisme.

Dans un premier temps nous abordons un volet géopolitique, pour expliquer de quelle manière la rivalité entre États évolue de la guerre froide (opposition du bloc de l’ouest face au bloc de l’est) vers la guerre économique à l’échelle mondiale (opposition des BRICS face au G7). Nous examinons les stratégies de puissance à l’international et les caractéristiques de cette guerre économique qui se décline sous différentes formes : la guerre hybride de l’information, la guerre d’influence et de propagande, la guerre de contestation des territoires, la guerre d’affrontement militaire. Cette entrée en matière nous permet d’effectuer une analogie entre la stratégie militaire et la stratégie d’entreprise, à plusieurs niveaux de réflexion : l’anticipation et la dissuasion, la concentration des forces, l’économie de moyens, la liberté de manœuvre, le renseignement, l’élimination des ennemis.

En effet, parmi les travaux fondateurs consacrés à la stratégie militaire, ceux de Sun Tzu et de Carl Von Clausewitz ont inspiré des réflexions sur les stratégies concurrentielles des entreprises. Sous certaines conditions, il devient possible de comparer l’environnement économique à un champ de bataille dans lequel des firmes ou des populations de firmes s’affrontent pour survivre. Cette métaphore est appropriée lorsque les entreprises sont clairement identifiées avec des frontières juridiques et managériales bien définies ; il est alors possible de délimiter les caractéristiques du secteur dans lequel elles évoluent : filière d’activité, segment de clientèle, marché de biens et services. 

Dans ces conditions, les stratégies industrielles peuvent être comparables à celles déployées dans le registre militaire: la stratégie d’affrontement avec la guerre des prix par la maîtrise des coûts ou la politique de différenciation par l’image de marque, lorsqu’une firme cherche à dominer l’autre ; la stratégie d’évitement qui consiste à se spécialiser sur une niche de marché non retenue par les concurrents, lorsque le rapport de forces n’est pas souhaitable ; ou encore la stratégie de coopération qui consiste à chercher des alliés pour devenir compétitif à plusieurs, lorsque le rapport des forces est équilibré. Dès lors, l’analyse des stratégies économiques porte sur l’étude du rapport de force entre les firmes, dans une logique de domination ou d’alliance,.

La complexité de la guerre économique entre firmes, où la polyvalence des rôles est très grande, avec une frontière floue entre le statut de partenaire et de concurrent, impose de recourir davantage à une stratégie d’influence, par exemple en travaillant en réseau avec ses concurrents pour faire bouger la réglementation ou les standards technologiques d’un secteur d’activité.

Cette « compétition oblique », nécessite de revisiter la stratégie d’entreprise en intégrant les principes d’intelligence économique pour comprendre et influer sur son environnement. En effet, avec la transformation digitale et l’importance accordée aux informations ainsi qu’aux bases de données numériques, le champ de bataille concurrentiel devient informationnel. Il nécessite d’aborder le champ de l’intelligence économique à trois niveaux : la veille d’informations pour identifier les opportunités et pour se prémunir des risques, la protection des données stratégiques de la firme avec le volet de cybersécurité, les stratégies d’influence pour faire évoluer favorablement l’environnement pour soi et négativement pour les concurrents.

Le cours est complété par des supports spécifiques disponibles en ligne pour les étudiants à l’adresse suivante : https://www.christophe-assens.fr/master-mba/, comprenant la mise à disposition de diaporamas (théorie des organisations et management stratégique), de diaporamas commentés à l’oral (speechy), de podcast audio, de suggestions de lecture en téléchargement, etc.

Être capable de mobiliser dans une recherche en sciences de gestion la notion de stratégie sous ses différentes formes et applications, en cherchant la plus grande cohérence possible entre les opportunités et les contraintes figurant dans l’environnement géopolitique avec les capacités d’action et de projection de l’entreprise sur son marché.

• Allison G. T. (1971), Essence of decision : Explaining the Cuban Missile Crisis, Boston, Little, Brown.
• Argyris C (1985), Defensive routines, in Pugh D.S (ed), Organization theory selected readings, Penguin Books, London, 439-454.
• Assens C, Coleno F (2014), How to manage free riders in a network of competitors: the case of animal genetic selection industry in France, Journal on Chain and Network Science, vol 14, n°2, 129-135. 
• Assens C (2013), Les stratégies d’entreprises dans la guerre économique, Revue de la Défense Nationale, Tribune n°449. 
• Assens C (2013), Entre territoire et marché : la stratégie bipolaire des coopératives agricoles, Revue Française de Gestion, n°230, 35-54.
• Assens C (2002), **"**La concurrence interne : sélection naturelle ou non-sens économique", in Le Roy F. (Ed.), La concurrence entre affrontement et connivence, Paris, Editions Vuibert , 83-101.
• Branca E (2017), L’ami américain Washington contre De Gaulle, Éditions Tempus. 
• Chauvancy R (2023), Les nouveaux visages de la guerre, VA Editions, 2eme édition. 
• Chomsky N, Barsamian D (2002), De la propagande, Paris, Éditions Fayard. 
• Crozier M., Friedberg E., L'acteur et le système, Paris, Editions du  Seuil, 1977
• D'Iribarne P (1989), La logique de l'honneur, Paris, Editions du Seuil.
• Dörner D (1989), La logique de l'échec, Paris, Flammarion.
• Harbulot C (2024), L’art de la guerre économique au XXIe siècle, VA Editions. 
• Harbulot C, Moinet N, De Morgny A (dir). (2023), Guerre économique comment gagner ?, Nouveau Monde Eds. 
• Milgram S (1994), La Soumission à l'autorité : Un point de vue expérimental, Calmann-Lévy, 2e éd.
• Materne D (2005), Pour une anthropologie des jeux dans l’action organisée, Gestion et Management Publics, Revue électronique du RECEMAP.
• Maslow A. (1943) « A Theory of Human Motivation », Psychological Review, vol. 50, no 4, juillet, p. 370- 396 
• Mauss M (1925), Essai sur le don : forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques, La république des lettres.
• Mintzberg H (2012), Des managers des vrais, pas des MBA : un regard critique sur le management et son enseignement, Editions d’organisation. 
• Mintzberg H.(1986), Le pouvoir dans les organisations, Editions d’Organisation.
• Moinet N, Marcon C (2006), L’intelligence économique, Editions Dunod, 2e édition. 
• Morin E (1969), La rumeur d'Orléans, Paris, Le Seuil, coll. « Points ». 
• Reynaud J. D. (1989), Les règles du jeu. L’action collective et la régulation sociale, Paris, Armand Colin.
• Sun Tzu (2017), L’art de la guerre, Réed., Champs classiques. 
• Thibon G (1940), Diagnostics, essais de physiologie sociale, préface de Gabriel Marcel, Paris, Librairie de Médicis. 
• Von Clausewitz C. (1959), De la guerre, Les Éditions de minuit. 
• Williamson O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism, New York : Free Press.

• Pas de prérequis spécifiques autres que ceux conditionnant l’accès en Master 2 Recherche. Il est cependant souhaitable que les étudiants disposent de bases en sciences de gestion et en analyse des organisations, ainsi que d’une connaissance générale des systèmes publics.

1. Introduction Générale : rappel des définitions et fondamentaux du management
2. Spécificités du management public
3. Le management non marchand
4. Le modèle social français et la structuration du secteur public
5. Étude de cas
6. Conclusion : défis contemporains et perspectives du management public et non marchand.

Cette unité d’enseignement vise à donner aux étudiants une compréhension approfondie des spécificités du management dans la sphère publique et non marchande, en les amenant à distinguer les logiques, les contraintes et les finalités de ces organisations par rapport au secteur privé.

Les principaux objectifs sont :

• Comprendre les fondements conceptuels et opérationnels du management et leurs évolutions historiques.
• Identifier les caractéristiques propres aux organisations publiques et non marchandes (valeurs, missions, modes de gouvernance, contraintes légales et budgétaires).
• Saisir les enjeux contemporains du management public : performance, sens, participation, modernisation, éthique, soutenabilité, etc.
• Connaître les principes du service public, de la fonction publique et du secteur public.
• Analyser les formes hybrides et les articulations entre sphères publique, marchande, associative, plurielle...
• Appliquer les concepts de management public à travers l’étude de cas pratiques 
• Développer une posture distanciée et réflexive sur le rôle du manager public et sur les logiques de gouvernance dans le secteur non marchand.

Lenseignement combine apports théoriques, discussions interactives et études de cas. Il est structuré autour de :

• Apports conceptuels présentant les notions, modèles et approches clés du management public et non marchand.
• Études de cas permettant l’analyse concrète de problématiques de gouvernance et de changement dans les administrations, hôpitaux ou collectivités territoriales.
• Discussions autour des enjeux contemporains du management public et de ses paradoxes (participation, performance, management par le sens…).
• Échanges collectifs et interactions autour des expériences des étudiants.
• Interaction entre théorie et pratique : les concepts sont illustrés par des exemples d’organisations publiques ou non marchandes (État, collectivités, hôpitaux, établissements publics, associations, etc.). Réciproquement, les exemples pratiques sont reliés aux concepts et apports théoriques.

Classes en format hybride (présentiel avec participation en visioconférence possible) ou entièrement en distanciel. Pour une partie de l’évaluation, travail collectif en petits groupes (3 à 4 étudiants) à préparer sur une étude de cas. Présentation orale en séance du travail collectif sur l’étude de cas

•  Identifier et comprendre les logiques et valeurs propres au management public.
• Situer les organisations publiques et non marchandes dans leur environnement institutionnel.
• Analyser les systèmes de gouvernance et les dynamiques de changement dans ces organisations.
• Appliquer avec discernement les outils et démarches du management au contexte public et non marchand.
• Développer un raisonnement stratégique et éthique adapté à la mission de service public.
• Travailler en équipe et communiquer de manière professionnelle sur des cas concrets.

• Bartoli, A., & Blatrix, C. (2022). Le grand livre du management public (5ᵉ éd.). Dunod.
• Chevallier, J. (2018). Le service public. Presses Universitaires de France.
• Ferlie, E., & Ongaro, E. (2015). Strategic Management in Public Services Organizations: Concepts, Schools and Contemporary Issues. Routledge.
• Hamel, G., & Breen, B. (2007). The Future of Management. Harvard Business School Press.
• Mintzberg, H. (2015). Rebalancing Society: Radical Renewal Beyond Left, Right, and Center. Berrett-Koehler Publishers.
• Thiétart, R.-A. (2022). Le management. PUF, Collection Que sais-je ?, 15ème édition.
• Trosa, S., & Bartoli, A. (Dir.). (2016). Les paradoxes du management par le sens. Éditions EHESP.
• Articles de la revue Gestion et Management Public (GMP), de la revue Politiques et Management Public (PMP), et de la Revue Française d’Administration Publique (RFAP)

Aucun prérequis spécifique n’est exigé autres que ceux conditionnant l’accès en Master 2. Il est cependant recommandé que les étudiants disposent de connaissances générales en gestion et management. Une ouverture internationale est également un atout apprécié.

1. Les processus de management
   • Composantes des organisations
   • L’entreprise dans son environnement international et ses parties prenantes
   • Évolution des approches du management
   • Approche systémique et management stratégique
2. Management stratégique international
   • Mondialisation : concepts et enjeux
   • Définition et périmètre du management international
   • Processus d’internationalisation des entreprises
   • Firme multinationale : dimensions stratégiques et organisationnelles
   • Cadres théoriques du développement international

Ces enseignements visent à permettre aux étudiants de comprendre et analyser les enjeux du management international, dans un contexte de mondialisation et de complexité organisationnelle croissante.

Les principaux objectifs sont :

• Comprendre les fondements et les spécificités du management et de la stratégie des organisations dans le cadre international
• Identifier les processus d’internationalisation des entreprises et les différents modèles de développement à l’échelle mondiale.
• Connaître les principales approches théoriques du management stratégique international et les cadres d’analyse des entreprises multinationales.
• Savoir articuler management stratégique, en intégrant les facteurs humains, socioculturels et institutionnels dans les processus de décision managériale.
• Être capable de mobiliser les travaux d’auteurs majeurs du domaine pour construire une réflexion critique et argumentée.

L’enseignement alterne apports théoriques, illustrations, travaux de groupe et discussions collectives. Occasionnellement, des vidéos peuvent également être utilisées comme supports d’échange.

La pédagogie est interactive et met l’accent sur la réflexion critique, les échanges et la mise en perspective des apports théoriques avec des situations concrètes.

Les thèmes principaux abordés sont les suivants :

1. Introduction au management international et à la mondialisation
2. L’entreprise multinationale et ses modes d’internationalisation
3. Théories et modèles du développement international
4. Études d’auteurs majeurs 
5. Travaux de groupes, présentations et discussions collectives autour des auteurs

Le cours repose sur une forte participation étudiante : exposés en groupe, animation de discussions, échanges collectifs.

Les séances sont conçues pour être interactives, favorisant les débats autour de textes et d’auteurs.

Enseignement en distanciel. Possibilité de format hybride (présentiel/distanciel) selon les contraintes d’organisation.

• Identifier les enjeux stratégiques du management international.
• Mobiliser les théories du management international et interculturel pour résoudre des situations complexes.
• Développer une posture réflexive et critique sur la mondialisation et ses effets organisationnels.

• Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (1991). Le management sans frontières. Les Éditions d’Organisation.
• Hermel, P. (1993). Management européen et international. Economica.
• Huault, I. (1998). Le management international. Repères, La Découverte.
• Meier, O. & Schier, G. (2005). Les entreprises multinationales : stratégie, restructuration, gouvernance. Dunod.
• Michalet, C-A. (1976, 1998). Le capitalisme mondial. PUF
• Perlmutter, H. (1969). The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation. Columbia Journal of World Business, p. 9-18, January-February 1969.
• Prahalad, C.K. & Doz, Y. (1987). The Multinational Mission. The Free Press.

Aucun prérequis spécifique n’est exigé autres que ceux conditionnant l’accès en Master 2. Il est cependant recommandé que les étudiants disposent de connaissances générales en gestion et management. Une curiosité pour les différences culturelles dans les pratiques de gestion sont également des atouts appréciés.

• Concepts de culture : approches et définitions
• Cultures nationales et cultures d’entreprise
• Interculturalités et management
• Relativisme et universalisme culturel

Ces enseignements visent à permettre aux étudiants de comprendre et analyser les enjeux du management interculturel, dans un contexte de mondialisation, de diversité culturelle et de complexité organisationnelle croissante.

Les principaux objectifs sont :

• Comprendre le rôle des cultures nationales et organisationnelles dans les processus de management.
• Développer une capacité d’analyse interculturelle pour mieux appréhender la diversité des pratiques, des valeurs, et des modes de communication au sein des organisations dans un contexte international.
• Savoir articuler management stratégique et interculturalité, en intégrant les facteurs humains, socioculturels et institutionnels dans les processus de décision managériale.
• Être capable de mobiliser les travaux d’auteurs majeurs du domaine pour construire une réflexion critique et argumentée.

Les enseignements alternent apports théoriques, illustrations, travaux de groupe et discussions collectives. Occasionnellement, des vidéos peuvent également être utilisées comme supports d’échange.

La pédagogie est interactive et met l’accent sur la réflexion critique, les échanges et la mise en perspective des apports théoriques avec des situations concrètes.

Les thèmes principaux abordés dans l’UE sont les suivants :

1. Cultures nationales, organisationnelles et diversité culturelle
2. Interculturalité et comportements organisationnels
3. Études d’auteurs majeurs 
4. Travaux de groupes, présentations et discussions collectives autour des auteurs

Le cours repose sur une forte participation étudiante : exposés en groupe, animation de discussions, échanges collectifs.

Les séances sont conçues pour être interactives, favorisant les débats autour de textes et d’auteurs.

Enseignement en distanciel. Possibilité de format hybride (présentiel/distanciel) selon les contraintes d’organisation.

• Comprendre et comparer les différents modèles culturels dans le management.
• Analyser les pratiques organisationnelles à la lumière des contextes culturels et institutionnels.
• Travailler efficacement en équipe multiculturelle et animer des discussions analytiques.
• Développer une posture réflexive et critique sur la mondialisation et ses effets organisationnels.

• Bollinger, D. & Hofstede, G.H. (1987). Les différences culturelles dans le management. Les Éditions d’Organisation.
• D’Iribarne, P. (1989). La logique de l’honneur – Gestion des entreprises et traditions nationales. Seuil.
• Ghemawat, P. (2001). Distance Still Matters. Harvard Business Review.
• Hermel, P. (1993). Management européen et international. Economica.
• Hofstede, G. et al. (2010). Cultures et organisations. Pearson Education.
• Schein, E. (2016). Organizational Culture and Leadership, 5th ed., Wiley.
• Thévenet, M. (2010). La culture d’entreprise. Que Sais-Je ?, PUF.

Pas de prérequis spécifiques autres que ceux conditionnant l’accès en Master 2 Recherche. Il est cependant souhaitable que les étudiants disposent de bases en sciences de gestion et en analyse des organisations mais également qu’ils connaissent l’état de l’art dans les domaines de la stratégie, des politiques de qualité et dans les nouvelles méthodes d’évaluation.

1. Introduction Générale : la création de valeur publique
2. Les spécificités du secteur public
3. La nécessité de la participation des usagers, et des parties prenantes dans la mise en place d’une stratégie de qualité et d’évaluation
4. Étude de cas

Cette unité d’enseignement a pour objectif de donner aux étudiants une compréhension approfondie des évolutions actuelles, théoriques et en pratique, du management dans la sphère publique et non marchande, dans les domaines de la stratégie, des politiques de qualité et dans les nouvelles méthodes d’évaluation et surtout vise à démontrer l’intérêt pour eux d’intégrer ces approches dans la rédaction de leur mémoire

Les principaux objectifs sont :

• - Comprendre la notion de création de valeur publique et les débats autour de cette notion
• - Comprendre les fondements conceptuels et opérationnels du management stratégique, du management de la qualité et du pilotage des organisations 
• - Comprendre les enjeux actuels du management stratégique, du management de la qualité et du pilotage des organisations pour les organisations publiques et non marchandes mais également pour les entreprises privées
• - Saisir les enjeux contemporains du management public : performance, sens, participation, modernisation, éthique, soutenabilité, etc

L’enseignement combine apports théoriques, discussions interactives et études de cas. Il est structuré autour de :

• Apports conceptuels présentant les notions, modèles et approches clés telles que valeur publique, qualité, évaluation, pilotage, 
• Études de cas et analyse d’articles permettant l’analyse concrète de problématiques liées à l’évolution des concepts étudiés
• Discussions autour des enjeux contemporains du management public et de ses paradoxes (participation, performance, management par le sens…).
• Échanges collectifs et interactions autour des expériences des étudiants. Et de l’état d’avancement de leurs mémoires

• Classes en format hybride (présentiel avec participation en visioconférence possible) ou entièrement en distanciel
• Pour une partie de l’évaluation, travail collectif en petits groupes (3 à 4 étudiants) à préparer sur une étude de cas autour de la mise en place de démarche qualité ou d’évaluation,
• Présentation orale courte à partir d’un schéma de type carte mentale

• Identifier et comprendre les logiques et valeurs propres au management public et la nécessité de leur évolution.
• Situer les organisations publiques et non marchandes dans leur environnement institutionnel.
• Analyser les systèmes de gouvernance et les dynamiques de changement dans ces organisations au prisme de la création de valeur publique.
• Appliquer avec discernement les outils et démarches du management de la qualité et des techniques d’évaluation dans le champ du management public.
• Travailler en équipe et communiquer de manière professionnelle sur des cas concrets.

• Bartoli, A., & Blatrix, C. (2022). Le grand livre du management public (5ᵉ éd.). Dunod.
• Articles de la revue Gestion et Management Public (GMP), de la revue Politiques et Management Public (PMP), et de la Revue Française d’Administration Publique (RFAP)

• Bases en théories des organisations et en stratégie.
• Compétences de lecture critique d’articles scientifiques en français et en anglais.
• Première expérience de rédaction structurée (mémoire, revue de littérature, note de synthèse).

• S1. Champ & méthodes de recherche en management international 
• S2. Fondamentaux des stratégies internationales
• S3. Trajectoires d’internationalisation
• S4. Le MNC comme réseau différencié
• S5. Siège–filiales : pouvoir, institutions et micro-politique
• S6. Management interculturel : au-delà des scores
• S7. Entrées, alliances, écosystèmes & responsabilité globale
• S8. Atelier “revue de littérature” & perspectives doctorales

À l’issue du cours, les étudiant·es seront capables de :

1. Cartographier les principaux cadres théoriques des stratégies internationales (avantage firmes, OLI, Uppsala, réseaux, institutionnalisme, dépendance aux ressources, agence, micro-politique).
2. Expliquer et comparer les stratégies d’internationalisation (entrées, séquences, born-globals, alliances, écosystèmes).
3. Analyser les relations siège–filiales (connaissance, pouvoir, initiative, dualité institutionnelle, transferts/absorptions).
4. Problématiser la gestion d’équipes interculturelles (langue, identité, pouvoir, coordination, équipes virtuelles) au-delà des approches culturalistes naïves.
5. Concevoir et conduire une revue de littérature rigoureuse (question de recherche, stratégie de recherche documentaire, cadre conceptuel, positionnement).
6. Évaluer de façon critique des articles (cadre théorique, contribution, méthodes, validité) et proposer des pistes de recherche.
7. Argumenter par écrit et à l’oral dans un format académique.

• Format par séance
  1. Cours exposant et mettant en perspective 2–3 approches théoriques ;
  2. Atelier d’analyse d’articles ;
• Travail inter-sessions : lectures obligatoires, fiches critiques, recherche bibliographique.

• C1 : Conduite d’une revue de littérature 
• C2 : Évaluation critique des cadres théoriques et positionnement.
• C2 : Argumentation académique écrite/orale (structure, style, références).
• C5 : Application des théories à des situations/cas d’entreprises internationales.

• Adler, N. J., & Gundersen, A. (2008). International dimensions of organizational behavior (5th ed.). South-Western/Cengage Learning.
• Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The transnational solution. Harvard Business School Press.
• Dunning, J. H. (1980). Toward an eclectic theory of international production: Some empirical tests. Journal of International Business Studies, 11(1), 9–31.
• Dunning, J. H. (1988). The eclectic paradigm of international production: A restatement and some possible extensions. Journal of International Business Studies, 19(1), 1–31.
• Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977). The internationalization process of the firm—A model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 8(1), 23–32.
• Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2009). The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, 40(9), 1411–1431.
• Gupta, A. K., & Govindarajan, V. (2000). Knowledge flows within multinational corporations. Strategic Management Journal, 21(4), 473–496.
• Birkinshaw, J. (1997). Entrepreneurship in multinational corporations: The characteristics of subsidiary initiatives. Strategic Management Journal, 18(3), 207–229.
• Birkinshaw, J., & Hood, N. (1998). Multinational subsidiary evolution: Capability and charter change in foreign-owned subsidiary companies. Academy of Management Review, 23(4), 773–795.

Aucun

Introduction ( La définition d’une problématique de recherche à partir d’une question managériale et annonce du plan du mémoire).

Partie 1 : La revue de littérature a pour objet de répondre à la question de recherche en mobilisant les connaissances théoriques existantes, notamment en mobilisant les travaux fondateurs sur le sujet et les travaux les plus récents, jusqu’au point de saturation de la connaissance où il n’est plus possible de découvrir de nouveaux éléments de connaissance théorique.  Il s'agit de définir le concept de ce que l'on étudie ainsi qu'une typologie, voire une relation entre des variables pour mettre à jour des postulats de recherche. La revue théorique permet de dresser un cadre, une grille de lecture d’interprétation des phénomènes observables qu’il convient de dépasser par la recherche empirique. La grille de lecture théorique présentée sous forme de tableau, de schéma servira de boussole pour interpréter les données issues du terrain. En effet, la théorie a toujours des limites qu’il faut mettre en évidence pour les dépasser par des observations empiriques, ce qui justifie la réalisation des autres étapes (parties 2 et 3) de la recherche. 

Partie 2 : La méthodologie :

Tout d'abord, il s’agit de préciser le cadre épistémologique, et de situer le paradigme de construction de la connaissance : connaissance normative ou contextuelle, forgée par des hypothèses ou construite par l’interprétation contextuelle. il s’agit ensuite de présenter le terrain d'investigation (pays, contexte économique, secteur d'activité, cas d'entreprise) puis d'expliquer de quelle manière, par quelles méthodes de collecte et de traitement de données, la recherche empirique avec des observations peut enrichir la connaissance théorique. Il s'agit également de réfléchir aux biais de la recherche dans le cadre de la recherche action et d'expliquer de quelle manière le dispositif méthodologique permet de réduire les biais : triangulation des sources / double codage des entretiens / validation des comptes rendus par les répondants, etc.

Partie 3 : La présentation et l’analyse des données de terrain : dans cette partie, il s’agit de donner du sens aux données collectées par un bouclage théorique, en reprenant le cadre de départ définie dans la revue de littérature (concept, typologie...) pour donner du sens aux observations empiriques et pour comprendre en retour comment ces observations dépassent et enrichissent le cadre théorique. Apports et limites de la recherche sur le plan théorique et managérial : il s’agit enfin de tirer les enseignements de la recherche en expliquant comment le cadre théorique existant peut être dépassé pour donner naissance à une autre grille de lecture des phénomènes. De même il s’agit d’expliquer dans quelle mesure la recherche permet de répondre aux interrogations concrètes, en proposant des recommandations managériales pour améliorer la performance de l’entreprise. On répond ainsi à la préoccupation majeure de produire un savoir actionnable dans une recherche en sciences de gestion. Enfin il convient de préciser les limites de la recherche pouvant justifier la réalisation de recherches ultérieures.

Conclusion : la présentation synthétique de la démarche de recherche, les apports, les limites et les perspectives de recherche ultérieures.

Maîtriser l’ensemble des compétences nécessaires pour l’élaboration d’un mémoire de recherche en sciences de gestion, notamment lorsque le sujet porte sur le management stratégique, c’est-à-dire la manière dont une entreprise définit ses objectifs dans le cadre de sa vocation et la manière dont elle parvient à les atteindre en mobilisant les fonctions supports et les fonctions principales de la chaîne de valeur.

Différentes thématiques de recherche sont abordées dans ce séminaire : le management stratégique, la théorie des organisations, le management des réseaux... 

Ce séminaire s'adresse à tous les étudiants du Master recherche avec une attention particulière pour les étudiants dont le mémoire de recherche porte sur les phénomènes d’alliances et de collaborations qui échappent aux modèles de croissance plus traditionnels de la fusion capitalistique ou de la sous-traitance contractuelle. 

L’un des axes de réflexion porte sur le réseau qui désigne un mode d’organisation plus souple que l’intégration hiérarchique et moins aléatoire que l’externalisation sur un marché. Le séminaire s’attache à en montrer les spécificités, lorsqu’il s’agit de fédérer plusieurs entreprises indépendantes, engagées dans la valorisation de leurs complémentarités. 

Il présente ainsi les dimensions de coordination et de contrôle au sein de l’organisation en réseau, en soulignant les avantages compétitifs recherchés par ses membres, et, en évoquant le jeu des acteurs qui l’anime. Le séminaire s’attache ainsi à présenter les perspectives de recherche dans le champ du management des réseaux, et au-delà de cette thématique, répond à tous les sujets de mémoire orientés en stratégie, management et théorie des organisations. 

Au-delà d’une réflexion sur les recherches consacrées aux formes réseaux, le séminaire vise à procurer un accompagnement personnalisé auprès de chaque étudiant en prodiguant des conseils pour avancer dans la rédaction du mémoire de recherche.

Le cours est complété par des supports spécifiques disponibles en ligne pour les étudiants à l’adresse suivante : https://www.christophe-assens.fr/master-mba/, comprenant la mise à disposition de diaporamas (théorie des organisations et management stratégique), de diaporamas commentés à l’oral (speechy), de podcast audio, de suggestions de lecture en téléchargement, etc.

• Évaluation critique des cadres théoriques et positionnement.
• Argumentation académique écrite/orale
• Application des théories à des situations/cas d’organisation

• Argyris C. (1993), Knowledge for Action : A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, San Francisco, Jossey-Bass ; traduction française : Argyris C. (1995), Savoir pour agir, InterEditions, Paris.
• Assens C, Courie A (2015), Networks Governance : From Partnership Management to Coalitions Federation, London, Palgrave Mc Millan. 
• Assens C (dir). (2015), Les réseaux de service public : menace ou opportunité pour l’action publique ?, Collection profession cadre service public, Presses de l’EHESP.
• Assens C (2013), "Le management des réseaux : tisser du lien social pour le bien être économique ", Collection Méthodes & Recherches, Editions de Boeck.
• Avenier M-J. (2005), Elaborer des savoirs actionnables à partir de récits de pratiques c’est transformer de l’expérience en science avec conscience, 6ème congrès Européen de sciences des Systèmes, 19-22 septembre, 11 pages. 
• Baudet C., Favre F., Mottet V. et Kalika M. (2016), De la recherche en management àla recherche par les managers. Etats Généraux du Management, May 2016, Toulouse, France. 2016, 14 pages. 
• Beaulieu P. et Kalika M. (2017), Le projet de thèse de DBA, Coll. « Business Science Institute », EMS 2017, Paris.
• Chandler A : Strategy and structure : chapters in the history of the american industrial enterprise, MIT press, 1962.
• Crozier, M. et E. Friedberg (1977), L’acteur et le système, Paris, Seuil.
• Drouard H. (2006), chercheur et praticien ou praticien-chercheur ? Esprit Critique, Vol.08, n.01, p. 1-15
• Giordano, Y. (2003), « Les spécificités des recherches qualitatives », dans Y. Giordano (dir.), Conduire un projet de recherche. Une perspective qualitative, Paris, Éditions EMS, p. 11-39.
• Girin, J. (1990), « Analyse empirique des situations de gestion : éléments de théorie et de méthode », dans A.C. Martinet (dir.), Épistémologie et sciences de gestion, Paris, Economica, p. 141-182.
• Le Moigne J. -L. (1995), Les Epistémologies Constructivistes, PUF_,_ coll. « Que sais-je ? ».
• Martinet, A.C. (2000), « Épistémologie de la connaissance praticable : exigences et vertus de l’indiscipline », dans A. David et al. (dir.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Paris, Vuibert.
• Mintzberg H. : Structure et Dynamique des Organisations, Paris, Editions d'Organisation, 1986.
• Paturel R., Savall H. (2001), « La légitimité de la recherche académique en management stratégique», Revue Sciences de gestion, n° 29, p. 175-208.
• Piaget, J. (1967), Logique et connaissance scientifique, Paris, Gallimard, Encyclopédie de la Pléiade
• Richardson, G. The organization of industry », Economic Journal, Sept. p. 883-896, 1972. 
• Simon H.A. (1969/2004), The Sciences of the Artificial, The MIT Press ; traduction française de la 3e édition : Sciences de l’artificiel, Paris, Gallimard.
• Thierart R.A : Le Management, Paris, Que-sais-je, Presses Universitaires de France, 1980.
• Watlawick P, Weakland J, Fish R : Changements paradoxes et psychothérapie, Paris, Editions du Seuil, 1975.

Aucun prérequis particulier n’est exigé. Il est toutefois souhaitable que les étudiants aient déjà bien assimilé les notions fondamentales de management, d’organisation et de stratégie, ainsi qu’une première approche de la recherche en sciences de gestion, telles qu’abordées dans le cadre des UE du premier semestre.

Les sujets abordés dans le séminaire sont flexibles et s’adaptent aux besoins spécifiques des étudiants dans le cadre de l’avancement du mémoire. La démarche vise à encourager la progression de chacun. Les thèmes abordés seront notamment les suivants :

• Pilotage du changement : principaux concepts, auteurs, enjeux
• L’innovation dans les organisations : évolution des conceptions et pratiques
• Le management de la qualité : courants, approches, modalités
• Accompagnement de la recherche : formulation des problématiques, identification des concepts-clés, recherche bibliographique, définition des protocoles et méthodologies, aide au dépassement des difficultés concrètes d’accès aux données, rédaction et structuration, etc.

Ce séminaire a une double finalité : 

• 1. Approfondir certaines grandes thématiques contemporaines du management — le changement, l’innovation et la qualité — en les abordant dans une perspective systémique, intégrée et critique.
• 2. Accompagner de façon personnalisée les étudiants dans la construction de leur mémoire de recherche, en leur fournissant des repères conceptuels, méthodologiques et réflexifs.

Les objectifs principaux sont :

• Comprendre les grands courants théoriques relatifs au changement organisationnel, à l’innovation et à la qualité.
• Identifier les interactions entre ces dimensions dans la dynamique d’évolution des entreprises et des organisations.
• Analyser les facteurs de résistance, d’apprentissage et de pilotage du changement.
• Développer une capacité critique face aux discours sur l’innovation et à ses effets économiques, humains et éthiques.
• Comprendre les fondements du management de la qualité, ses transformations historiques et ses modèles contemporains.
• Relier ces approches aux problématiques de recherche individuelle, en lien avec la rédaction du mémoire.
• Savoir problématiser une recherche en management intégrant les concepts abordés dans le séminaire, ou plus largement en les reliant aux travaux de mémoires des étudiants

Le séminaire repose sur une pédagogie active et intégrée combinant :

• Apports conceptuels et théoriques, illustrés par les travaux fondateurs et les contributions contemporaines.
• Débats et analyses collectives, permettant d’explorer les tensions et paradoxes entre innovation, changement et qualité.
• Accompagnement méthodologique, centrés sur la conception et l’avancement des mémoires de chacune et chacun des étudiant(e)s : formulation de problématique, revue de littérature, protocole de recherche, etc.

Les échanges se font sous la forme de séminaires interactifs, favorisant la discussion et la mise en perspective des lectures et des recherches des étudiants. Ils incluent également des présentations régulières de la part des étudiants à propos de leurs mémoires.

• Séminaires animés successivement par les professeurs Bartoli et Hermel, favorisant la complémentarité entre approches théoriques et pratiques. 
• Discussions autour des lectures et présentations des travaux. 
• Possibilité d’adaptation du rythme en fonction de l’avancement des travaux de recherche des étudiants.
• Format modulable : en présentiel ou hybride selon les disponibilités et besoins pédagogiques.

• Conduite d’une revue de littérature 
• Évaluation critique des cadres théoriques et positionnement.
• Argumentation académique écrite/orale (structure, style, références).
• Application des théories à des situations/cas d’organisation

Changement et transformation organisationnelle :

• Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Sciences. Harper & Row.

• Argyris, C. (1995). Savoir pour agir. InterÉditions.

• Pettigrew, A. (1987). Context and Action in the Transformation of the Firm. Journal of Management Studies.

• Bartoli, A. & Hermel, P. (1986). Piloter l’entreprise en mutation. Éditions d’Organisation.

• Kanter, R.M. (1992). The Challenge of Organizational Change. The Free Press.

• Innovation :

• Schumpeter, J.A. (1942). Capitalism, Socialism and Democracy. Harper & Row.

• Burns, T. & Stalker, G.M. (1966). The Management of Innovation. Tavistock.

• Alter, N. (2010). L’innovation ordinaire. PUF.

• Tushman, L. & O’Reilly, C. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review.

• Hamel, G. (2006). The Why, What, and How of Management Innovation. HBR.

  Qualité et excellence organisationnelle :

• Deming, W.E. (1991). Hors de la crise. Economica.

• Juran, J. (2010). Quality Control Handbook. McGraw-Hill.

• Hermel, P. (1989). Qualité et management stratégiques. Éditions d’Organisation.

• Hermel, P. & Foley, K. (2008). New Perspectives in the Theories and Practices of Organizational Excellence. SAI Global.

• Weill, M. (2009). Le management de la qualité. La Découverte.

  Démarche de recherche et méthodologie :

• Voir bibliographie des UE du premier semestre

La réalisation du mémoire s'inscrit en continuité avec les autres blocs d'UE, et dans une participation active aux 4 séminaires du bloc.

Le superviseur du mémoire valide les différentes étapes de réalisation et apporte des éléments théoriques et méthodologiques adaptés. Le choix de la problématique et la désignation du superviseur sont effectués en décembre.

• Définir un objet de recherche pertinent et original (problématique).
• Élaborer un cadre conceptuel fondés sur la littérature scientifique et en cohérence avec la problématique. 
• Mettre en œuvre une méthodologie adaptée.
• Collecter, analyser et interpréter des données empiriques.
• Rédiger un livrable structuré, clair et argumenté.
• Présenter et défendre ses résultats à l’oral.

L’encadrement du mémoire se déroule en ligne : séances collectives de suivi, réunions avec le superviseur, feedbacks sur des livrables à déterminer avec le superviseur du mémoire (plan, cadre théorique, méthodologie, analyse, rédaction)

L’évaluation repose sur :

1. Le mémoire écrit (évaluation de la qualité scientifique, de la structure et de la cohérence du travail).
2. La soutenance orale (évaluation de la capacité à défendre et argumenter ses choix et résultats).

• Mobiliser l’ensemble des savoirs théoriques et méthodologiques du master.
• Produire des connaissances nouvelles et rigoureuses.
• Respecter les principes d’éthique, d’intégrité et de rigueur scientifique.
• Communiquer efficacement les résultats de recherche.