M1 Management et communication des organisations

Bases en analyse stratégique et en management

e module explore les spécificités des organisations non marchandes et de l’économie sociale et solidaire (valeurs, finalités, modes de gouvernance, acteurs et cadres d’action), ainsi que leurs implications en management et en communication. À partir d’un cas de développement d’activité dans l’ESS, les étudiant·e·s identifient les contraintes sectorielles (régulation, ressources, bénévolat/volontariat) et conçoivent des solutions adaptées, ancrées dans la mobilisation par les valeurs. Il traite des principes de management propres au secteur public et à l’ESS : pilotage par la mission, dispositifs d’engagement des parties prenantes, transparence et redevabilité. Le contenu met en perspective les stratégies hybrides (public/privé, marchand/solidaire/social) : modèles économiques, alliances et arbitrages entre impact et soutenabilité.

Caractériser les spécificités des organisations non marchandes et de l’ESS (valeurs, gouvernance, cadres juridiques, modèles économiques hybrides).

Identifier les contraintes/opportunités du secteur public et de l’ESS et en déduire des choix de management adaptés.

Concevoir un diagnostic des parties prenantes et une proposition de valeur sociale, en intégrant les enjeux d’éthique et de responsabilité.

Déployer des stratégies d’engagement (mobilisation par les valeurs, partenariats, communication) et piloter la mise en œuvre.

Le module s’appuie sur un cas fil rouge de développement d’une activité de l’ESS. L’alternance apports structurés / ateliers permet de passer des cadres (valeurs, gouvernance, modèles hybrides, parties prenantes) à la mise en pratique : diagnostic, business model ESS simplifié.

Connaître les spécificités des organisations non marchandes et de l’ESS (valeurs, acteurs, modes de gouvernance).

Comprendre les principes de management adaptés au secteur public/ESS (finalités, contraintes, redevabilité).

Manager et mobiliser par les valeurs : clarifier la mission, la théorie du changement et le récit mobilisateur.

Définir des stratégies hybrides (public/privé, marchand/solidaire/social) et en expliciter les implications organisationnelles et financières.

Bartoli, A. (2015). Le management des organisations publiques. Dunod.

Bayle, E. & Dupuis, J.-C. (2015). Management des entreprises de l’économie sociale et solidaire. De Boeck.

Huet, J.-M., Roques, S., Bur, E.-X., & Maïsano, S. (2017). L’ESS face aux enjeux du management. Pearson.

L3

Appétence pour l’analyse de situations professionnelles

Le module présente d’abord ce qu’est une organisation, ses caractéristiques et ses enjeux, puis mobilise les grandes approches fondatrices (classique, relations humaines) pour éclairer l’action. Il approfondit la structure et le design (bureaucratie, configurations, coordination/standardisation) et les met en regard de la culture et du symbolique (valeurs, rituels, récits, identités) afin de comprendre leurs effets sur la coordination et la communication. Il traite l’alignement stratégie–organisation dans une logique de contingence (environnement, taille, technologies) et de cohérence ressources–processus–parties prenantes. Les technologies et systèmes socio-techniques sont analysés sous l’angle des interdépendances, routines, résistances et transformations numériques, avec l’horizon de l’organisation apprenante. Enfin, le cours aborde processus, pouvoir et motivation, puis les théories et cadres d’éthique (déontologie, légitimation, externalités) à travers des cas d’organisations, pour cartographier les enjeux, engager les parties prenantes et co-construire un plan d’action responsable.

Expliquer les concepts clés et situer les grandes écoles des théories des organisations.

Diagnostiquer une situation (structure, culture, stratégie, technologies, pouvoirs/processus) avec des cadres pertinents.

Identifier des problématiques éthiques (externalités, légitimation, risques) et arbitrer de façon argumentée.

Concevoir un plan d’action responsable avec parties prenantes, mesures d’atténuation et indicateurs de suivi.

Le module se déroule en 8 séances consacrées aux théories des organisations (classiques, structure, culture, stratégie, technologies, processus/pouvoirs/motivation) et à l’éthique. L’animation alterne des apports structurés et des activités actives : études de cas, ateliers de diagnostic, débats. Les TD servent à appliquer immédiatement les notions vues en cours avec un feedback itératif de l’équipe enseignante. L’évaluation repose sur une étude de cas.

Connaître et situer les approches classiques et contemporaines des TO.

Comprendre les processus organisationnels/politiques/psychologiques et identifier la motivation.

Diagnostiquer structure, culture, stratégie, technologies et proposer une configuration adaptée.

Identifier problèmes éthiques, externalités et processus de légitimation.

Concevoir un plan d’action responsable.

Aïm, R. (2009). L’essentiel de la théorie des organisations. Gualino.

Coriat, B. & Weinstein, O. (1995). Les nouvelles théories de l’entreprise. LGF.

Dolan, S. L., Lamoureux, G., & Gosselin, E. (1996). Psychologie du travail et des organisations. Gaëtan Morin.

Hatch, M. J. (2000). Théorie des organisations : de l’intérêt de perspectives multiples. De Boeck.

Livian, Y.-F. (2000). Introduction à l’analyse des organisations. Economica.

Le Tourneau (2000). L’éthique des affaires et du management au XXIe siècle. Dunod.

Mercier, S. (2004). Éthique dans les entreprises. La Découverte.

Moussé, J. (2001). Éthique des affaires : Liberté, responsabilité. Dunod.

Pesqueux, Y. & Biefnot, Y. (2002). L’Éthique des affaires. Éditions des Organisations.

Notions d’analyse stratégique

Le module présente d’abord les fondements du droit des sociétés et des associations : personnalité morale, statuts, organes de décision et responsabilités. Il approfondit la gouvernance et les pouvoirs (délégations, conflits d’intérêts), puis outille les relations commerciales à travers l’analyse de contrats clés et de leurs clauses essentielles. Un volet central est consacré à la propriété littéraire et artistique (droit d’auteur et droits voisins) : titularité, cession/licence, exceptions et encadrement de l’usage des œuvres. Des études de cas permettent d’identifier les risques et leur prévention.

Expliquer les principes fondamentaux du droit des sociétés et des associations et leurs implications en gouvernance.

Choisir la structure juridique adaptée à un projet entrepreneurial dans le secteur de la communication

Intégrer les contraintes et opportunités juridiques dans une démarche stratégique de création ou de gestion d’entreprise en communication.

Analyser un projet entrepreneurial sous l’angle juridique

Développer l’esprit critique sur les choix de structure en fonction du projet

Être capable de dialoguer avec des « experts » (financiers, juristes, RH)

Identifier, interpréter et appliquer les règles de propriété intellectuelle.

Qualifier les situations à risque

L’animation du module alterne des apports structurés et des mises en situation professionnelles (revue de contrats, qualification juridique de cas, négociation de clauses). Pour atteindre les objectifs ciblés par cette UE, les enseignements s’organisent autour des thématiques suivantes :

• Etat des lieux de l’entreprenariat en France
• La distinction entre entreprise individuelle et société commerciale
• Qu’est-ce que la personnalité morale et ses avantages ?
• Les étapes de création d’une société
• La typologie de 2 grandes sociétés : la SARL et la SAS

Connaître les bases juridiques de la relation commerciale et du droit des sociétés/associations.

Connaître le droit de la propriété intellectuelle et ses usages courants.

Comprendre le milieu et la structure juridique dans laquelle les étudiants évoluent

Se familiariser avec le vocabulaire et la logique juridique.

Pratiquer une lecture critique des textes juridiques

Développer une capacité à l’argumentation

Denos, P. (2013), « le guide pratique de l’entreprise individuelle », 5ème éd, Ed LGDJ

Didier, D. & Didier, Ph. (2005). Droit commercial, L’entreprise commerciale (t.1). Economica.

Didier, D. & Didier, Ph. (2011). Droit commercial, Les sociétés (t.2). Economica.

Gibirila, D. (2010). Droit des sociétés. Ellipses.

Legrand, V. (2023), « l’entreprise individuelle », 14ème éd, Ed Delmas

Legifrance.gouv.fr

Cairn.info

Bases en théories des organisations

Le module articule l’analyse stratégique complète d’une organisation avec la conception et le déploiement d’options de développement responsables. Il mobilise les principaux outils de diagnostic (environnement, secteur, chaîne de valeur/écosystème, ressources et compétences) pour établir une lecture solide des enjeux, risques et leviers de création de valeur. Sur cette base, les étudiant·e·s formulent des orientations stratégiques, les priorisent et les traduisent en feuille de route opérationnelle. La dimension de gouvernance participative structure la faisabilité : clarification des rôles et pouvoirs, règles de décision, mécanismes de transparence et de redevabilité. Enfin, le module outille le dialogue et la co-construction avec les parties prenantes afin d’aligner stratégie, attentes sociales et soutenabilité, dans une logique d’amélioration continue.

Réaliser un diagnostic stratégique complet (macro, secteur, concurrents, ressources/compétences).

Définir des orientations et objectifs stratégiques alignés sur les enjeux de l’environnement.

Concevoir une gouvernance participative.

Intégrer l’éthique des affaires et les attentes des parties prenantes dans la décision et le suivi.

Le module alterne apports théoriques, entraînements aux outils et multiples études de cas sectorielles. La progression suit le fil du diagnostic stratégique, puis conduit à la formulation et la mise en œuvre de stratégies alignées avec le diagnostic. La seconde moitié intègre la gouvernance participative comme condition de faisabilité : clarification des attentes des parties prenantes, conception des instances, règles de décision et mécanismes de transparence.

Connaître les principaux outils de diagnostic.

Comprendre les interactions organisation–environnement.

Analyser l’environnement externe et interne et fixer des objectifs stratégiques pertinents.

Concevoir une gouvernance participative.

Intégrer l’éthique et la légitimation des décisions dans le pilotage.

Johnson, G. & Scholes, H. (2000). Stratégique. Publi-Union.

Grant, R. M. (2002). Contemporary Strategic Analysis (4e éd.). Blackwell.

Barney, J. B. (1996). Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley.

Foss, N. J. (1997). Resources, Firms and Strategies. OUP.

Eden, C., & Ackermann, F. (1998). Making Strategy. Sage.

Laroche, H., & Nioche, J.-P. (1998). Repenser la stratégie. Vuibert.

Kearns, K. P. (2000). Private Sector Strategies for Social Sector Success. Jossey-Bass.

Le cycle de conférences à impact aborde des thèmes pointus qui traversent communication, management et projets culturels, en les ancrant dans des retours d’expérience opérationnels. Un premier axe traite l’accessibilité, l’inclusion et la communication responsable, en les traduisant en critères concrets de conception de contenus, d’événements et de dispositifs de médiation. Un second axe explore l’IA et l’éthique : usages créatifs et analytiques, gouvernance des données, biais et transparence, cadres de conformité et chartes d’usage. Des interventions thématiques complètent le programme (réputation et gestion de crise, mécénat/sponsoring responsables, évaluation d’impact social, gouvernances partenariales).

Analyser un enjeu “impact” complexe (économique, social, environnemental) 

Concevoir une posture d’influence responsable 

Préparer et gérer des situations sensibles 

Mesurer et raconter l’impact

Le module prend la forme d’un cycle de conférences expertes (praticiens/chercheurs/ONG/entreprises à mission/collectivités)

Cartographier enjeux/parties prenantes 

Concevoir des dispositifs d’influence éthique et de dialogue (transparence, redevabilité, traçabilité).

Gérer des situations sensibles

Dyllick, T., & Muff, K. (2016). Clarifying the Meaning of Sustainable Business: Introducing a Typology from Business-as-Usual to True Business Sustainability, Organization & Environment, p. 1-19

Battilana, J., & Lee, M. (2014). Advancing Research on Hybrid Organizing—Insights from the Study of Social Enterprises, Academy of Management Annals., 8/1

Stilgoe, J., Owen, R., & Macnaghten, P. (2013). Developing a Framework for Responsible Innovation, Research Policy., 42, p. 1568-1580

Fondamentaux de management de projet 

Bases d’analyse stratégique et de marketing

Le module accompagne la transformation d’un problème identifié en opportunité entrepreneuriale par l’exploration de terrain. Il structure ensuite la proposition de valeur. Les étudiant·e·s modélisent le modèle d’affaires en ouvrant sur des modèles hybrides ESS (subventions, ventes, partenariats, mécénat/sponsoring). Enfin, le cours traite de l’impact, de la gouvernance et de la responsabilité, puis de l’économie et du financement (budget, plan de financement, sensibilité aux risques) pour aboutir à une trajectoire crédible et soutenable.

Identifier une opportunité entrepreneuriale par l’exploration du problème 

Concevoir une proposition de valeur et un modèle d’affaires 

Planifier la mise en œuvre

Intégrer les enjeux éthiques

Le module s’appuie sur un cas fil rouge : chaque équipe transforme un problème réel (marchand ou ESS) en proposition de valeur, puis en plan de déploiement. Les séances alternent apports structurés (cadres et outils d’entrepreneuriat) et réalisations collectives.

Explorer et formuler une opportunité

Structurer un modèle d’affaires (y compris hybride ESS) 

Planifier et piloter la mise en œuvre en intégrant les outils de gestion de projet 

Intégrer l’impact et la responsabilité 

Argumenter et convaincre

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley.

Blank, S., & Dorf, B. (2012). The Startup Owner’s Manual. K&S Ranch.

Aulet, B. (2013). Disciplined Entrepreneurship. Wiley.

Sarasvathy, S. D. (2008). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar.

Bayle, E., & Dupuis, J.-C. (2012). Management des entreprises de l’économie sociale et solidaire. De Boeck.

Huet, J.-M., Roques, S., (2017). L’ESS face aux enjeux du management. Pearson.

Bases en stratégie et management 

Appétence pour le travail en équipe

Le module couvre d’abord le cadrage d’un événement culturel ou social : intention et objectifs d’impact, publics visés, proposition de valeur, périmètre, contraintes et premiers risques. Il outille ensuite la cartographie des parties prenantes et la gouvernance (rôles/RACI, instances, règles de décision), ainsi que les modalités de coordination avec les partenaires, les prestataires et les commanditaires. La structuration et le planning portent sur le lotissement (WBS), le calendrier/J-0, la logistique et les procédures opérationnelles. Un volet est dédié au budget et aux financements et au suivi des coûts. Enfin, la communication de projet est travaillée de bout en bout : positionnement et récit, messages & supports, mix de canaux (médias, social, influence), plan éditorial.

Cadrer un projet culturel/social à impact : besoin, objectifs, périmètre, livrables, parties prenantes.

Planifier et organiser : WBS/lotissement, Gantt/jalons, RACI, budget, approvisionnements, risques/qualité.

Piloter l’équipe : rôles, rituels, communication interne, leadership situationnel, résolution de conflits.

Le module repose sur un projet réel mené en équipes de 5 à 8 : un événement culturel ou social à impact. L’enseignant·e tuteur/tutrice accompagne l’équipe, mais la réalisation est autonome. Le déroulé alterne apports structurés (méthodes & outils), ateliers pratico-pratiques (construction des livrables), et revues de jalons (points d’avancement, feedback critérié, gestion des écarts).

Manager une équipe projet : rôles, rituels, coordination, leadership, gestion des tensions.

Utiliser les outils d’organisation & communication d’une équipe projet

Organiser le travail 

Communiquer dans et autour du projet

Gérer les conflits & risques

Piloter la valeur & l’impact

Asquin, A., Falcoz, C., & Picq, T. (2005). Ce que manager par projet veut dire. Éditions d’Organisation.

Bellenger, L. (2004). Piloter une équipe projet. ESF.

Bouchaoui, F., Dentinger, Y., & Englender, O. (2011). Gestion de projet : 50 outils pour agir. Vuibert.

Corbel, J.-C. (2012). Management de projet : Fondamentaux, méthodes, outils. Éditions d’Organisation.

Garel, G. (2011). Le management de projet. La Découverte.

Hougron, T. (2011). La conduite de projet. Dunod.

Théories des organisations

Le module combine sociologie des publics et management des partenariats pour outiller la compréhension des pratiques culturelles, des paradigmes explicatifs et de leurs implications pour l’action. Des questions de démocratie et de droits culturels ou encore l'inclusion des publics empêchés y sont discutées. 

Le module introduit aussi les modèles hybrides de financement et la cartographie des partenaires (culturels, associatifs, éducatifs, économiques, territoriaux) pour prioriser les alliances pertinentes.

Expliquer les concepts majeurs de la sociologie de la culture et situer des politiques dans un paradigme sociologique.

Analyser et concevoir des modèles de financement hybrides (public/privé) pour des organisations culturelles.

Cartographier/qualifier un écosystème de partenaires

Chaque séance combine concepts, débats collectifs et applications sur des cas concrets. Ce module concerne uniquement l'option Management Communication, Culture.

Appréhender les concepts et recherches en sociologie de la culture et les replacer dans leur évolution.

Relier politiques à des paradigmes sociologiques et analyser les institutions/professions culturelles.

Comprendre et concevoir des modèles hybrides de financement (public/privé) ; distinguer mécénat et sponsoring.

Développer et piloter des partenariats : cadrage, négociation, convention, suivi & pérennisation.

Coulangeon, P. (2010). Sociologie des pratiques culturelles. La Découverte.

Coulangeon, P. (2011). Les métamorphoses de la distinction. Grasset.

Détrez, C. (2014). Sociologie de la culture. Armand Colin.

Lahire, B. (2004). La Culture des individus. La Découverte.

Aubouin, N. (2009). L’art ancré sur les territoires : les politiques publiques à la renverse. Pyramides.

Aubert-Tarby, C., Escobar, O. R., & Rayna, T. (2018). “The impact of technological change on employment: The case of press digitisation.” Technological Forecasting and Social Change, 128, 36–45

Théorie de la communication, Théories des organisations, Stratégie et Marketing

Notions de management des RH

Le module articule les deux volets complémentaires de la communication des organisations : interne (coordination, engagement, culture) et externe/institutionnelle (image, réputation). Il analyse les publics internes (métiers, managers, relais) pour formuler besoins d’information, messages et canaux adaptés, puis construit un plan de communication interne. Côté externe, il traite les mécanismes d’image, de légitimation et de réputation, en liant messages de preuve, risques et exigences de transparence. Il définit une stratégie de communication externe/institutionnelle cohérente avec le positionnement et les parties prenantes (médias, réseaux, influence, événements). Enfin, il outille la production des dispositifs pour assurer la cohérence interne–externe et la professionnalité des livrables.

Expliquer le rôle stratégique de la communication interne (coordination, engagement, culture) et externe (image, réputation, licence d’opérer).

Diagnostiquer les publics/audiences (internes/externes), leurs besoins de communication et les risques réputationnels.

Adapter les formes et contenus aux contextes et aux cibles pour faire du sens et donner du sens (alignement culture–marque–organisation du travail).

Le module ne concerne que les étudiants de l'option Communication organisationnelle. Il alterne des apports structurés et des mises en situation à partir de cas réels/simulés (changements organisationnels, projets de marque, enjeux réputationnels). Un fil rouge relie la communication interne et externe : à partir d’un projet (p. ex. lancement d’un nouveau service initié en marketing), les étudiant·e·s conçoivent le dispositif interne (acculturation, managers relais, contenus employés) et le dispositif externe (messages publics, relations médias).

Comprendre les spécificités de la communication interne et externe et leurs rôles dans la coordination, l’engagement et la réputation.

Connaître les besoins des audiences internes et les étapes de conception d’une stratégie externe (cibles, messages, canaux).

Adapter le contenu et la forme au contexte et aux publics (lisibilité, inclusivité, accessibilité) pour faciliter la compréhension des messages.

Renforcer l’identification des salarié·e·s à l’organisation et piloter l’image externe

D’Almeida, N., & Libaert, T. (2014). La communication interne des entreprises (7e éd.). Dunod.

Decaudin, J.-M., & Igalens, J. (2017). La communication interne (4e éd.). Dunod.

Donjean, C., & Cobut, E. (2015). La Communication interne. Edipro.

Libaert, T., & Westphalen, M.-H. (2014). La communication externe des entreprises. Dunod.

Moch, O. (2013). Vade-mecum de la communication externe des organisations. Edipro.

Morel, P. (2012). Communication institutionnelle. Vuibert.

Stratégie

Le module introduit les fondamentaux du marketing et cadre un projet fil rouge pour appliquer chaque notion à une offre concrète. Il outille l’étude de marché et l’analyse du comportement du consommateur afin d’identifier les besoins, usages et critères de choix. Les étudiant·e·s construisent ensuite la segmentation–ciblage–positionnement (STP), formulent une proposition de valeur argumentée et précisent l’offre. Ils/elles conçoivent un marketing mix cohérent (4P/7P : produit/service, prix, distribution, communication, processus, personnes, preuve) et un mini-plan d’actions. Enfin, le travail se clôture par un pitch et des recommandations opérationnelles.

Expliquer les principaux concepts marketing (valeur, besoin, offre, marché, concurrence) et le processus de décision d’achat.

Mener une analyse de marché : études exploratoires, segmentation–ciblage–positionnement, benchmarking.

Concevoir un marketing mix pertinent (4P/7P) et aligné avec la stratégie globale de l’organisation.

Définir une stratégie marketing de développement (nouveau produit/service) et un plan d’actions opérationnel.

Le cours est articulé autour de la conception d’un nouveau produit ou service réalisée par les étudiant·e·s, qui sert de fil rouge à l’ensemble des séances. Chaque séance démarre par des apports structurés (cadres, méthodes, exemples), puis bascule en atelier pour appliquer immédiatement les notions au projet.

Connaître les concepts et stratégies marketing majeures.

Comprendre le comportement du consommateur et en déduire des décisions.

Identifier segments/cibles et positionner l’offre.

Construire un marketing mix cohérent (4P/7P) et actionnable.

Aligner la stratégie marketing avec la stratégie globale de l’organisation.

Baynast, A., Lendrevie, J., & Lévy, J. (2017). Mercator. Dunod.

Clair, J., & Pihier, S. (2018). Le Marketing. Nathan.

Helfer, J.-P., Orsoni, J., & Nicolas, J.-L. (2017). Marketing. Vuibert.

Lendrevie, J., Lévy, J., & Lindon, D. (2009). Théories et nouvelles pratiques du Marketing. Dunod.

Soulez, S. (2019). L’essentiel du Marketing. Gualino Éditions.

Théories des organisations et Stratégie

Le module clarifie l’évolution de la dimension humaine dans les organisations et situe les rôles/missions de la fonction RH selon la taille et l’internationalisation des structures, y compris dans les contextes associatifs. Il couvre les champs clés de la GRH — GPEC, recrutement, formation, rémunération et bien-être — en les reliant aux enjeux psychologiques et sociologiques du travail. Les étudiant·e·s apprennent à analyser les besoins en effectifs et en compétences, à élaborer des plans d’action (mobilité, carrière, qualité de vie au travail). Une attention spécifique est portée aux configurations non standard (bénévoles, volontaires, intermittents du spectacle) et à leurs implications opérationnelles. L’ensemble vise à aligner la stratégie RH sur la stratégie globale de l’organisation et à renforcer la performance collective par des dispositifs adaptés au contexte.

Expliquer l’évolution de la fonction RH, ses rôles/missions et ses modèles d’organisation (selon la taille/secteur).

Mobiliser les outils clés de la GRH (GPEC, recrutement, formation, rémunération, QVT) dans les secteurs marchand et associatif.

Réaliser un diagnostic emplois–compétences et dimensionner les effectifs (volontaires, intermittents compris).

Construire des plans d’action RH (GPEC, recrutement/formation, rémunération, mobilité, bien-être) alignés à la stratégie.

Adapter la stratégie RH au contexte organisationnel (PME/ETI/grande organisation, ESS, international).

L’animation du module alterne des apports structurés (cadres, outils) et des études de cas contextualisées (marchand, associatif/ESS).

Connaître les rôles/missions des services de GRH et leurs modèles d’organisation.

Comprendre les concepts/outils de GRH en secteurs marchand et associatif.

Analyser besoins en effectifs/compétences

Élaborer des plans d’action RH

Renforcer la stratégie de l’organisation par les leviers RH

Adapter la stratégie RH au contexte

Allouche, J. (dir.) (2006). Encyclopédie des ressources humaines. Vuibert.

Cadin, L., Guérin, F., & Pigeyre, F. (2007). Gestion des Ressources Humaines. Dunod.

Chevalier, A., Coiffard, M., & Guillaume, W. (2004). Gestion RH des PME/PMI : guide pratique du dirigeant. Liaisons.

Dejoux, C. (2008). Gestion des compétences et GPEC. Dunod.

Cougard, A. (2009). Du gel des salaires à la débâcle des compétences. L’Harmattan.

Niveau B1

Le contenu couvre l’anglais pratique pour le bureau. Il traite l’anglais professionnel appliqué avec production de documents standard. Un volet grammaire et prononciation cible les erreurs fréquentes et l’intelligibilité orale. La culture anglo-saxonne sert de cadre à la communication interculturelle. Des séquences TOEIC entraînent aux techniques de repérage et à l’amélioration de la vitesse/justesse.

Communiquer avec aisance en anglais dans des situations professionnelles courantes.

Maîtriser des compétences linguistiques clés.

Mobiliser un lexique professionnel.

Se préparer efficacement au TOEIC.

Les séances se déroulent en présentiel et alternent ateliers oraux et exercices écrits avec correction immédiate. Chaque séquence démarre par un focus langue directement réinvesti dans une tâche professionnelle. Un fil conducteur TOEIC propose des stratégies, sans sacrifier la communication authentique.

Connaître les pratiques de communication professionnelle en anglais (écrit/oral, étiquette).

Connaître des éléments de culture anglo-saxonne utiles aux interactions.

Connaître les pratiques rédactionnelles et les mettre en œuvre.

Maîtriser l’expression écrite et orale.

Analyser des supports en anglais et en extraire l’essentiel.

Mascull, B. (2005). Best Practice, Pre-Intermediate. Cengage ELT.

Cotton, D., Falvey, D., & Kent, S. (2014). Language Leader, Intermediate. Pearson Longman.

Trew, G. (2007). Tactics for TOEIC. Oxford University Press.

Lougheed, L. (2018). Préparation au nouveau TOEIC. Pearson Longman.

Ressources en ligne : dictionnaires/glossaires, outils d’aide à la rédaction (CV/cover letter), presse anglo-saxonne (lecture recommandée).

Le contenu traite de l’anglais professionnel appliqué avec la production de documents standard. Un volet grammaire & prononciation cible les erreurs fréquentes et l’intelligibilité orale. La culture anglo-saxonne sert de cadre à la communication interculturelle. Des séquences TOEIC entraînent aux formats Listening/Reading, aux techniques de repérage et à l’amélioration de la vitesse/justesse.

Produire des documents métiers 

Maîtriser des compétences linguistiques 

Mobiliser un lexique professionnel 

Se préparer efficacement au TOEIC

Les séances se déroulent en présentiel et alternent ateliers oraux (jeux de rôles, mini-réunions, pitch) et exercices écrits (e-mails, notes, CV/cover letter) avec correction immédiate. Chaque séquence démarre par un focus langue (prononciation, grammaire utile, phrasal verbs) directement réinvesti dans une tâche professionnelle (prise de parole, synthèse, négociation). Des micro-projets (présentation d’un dossier, simulation visio en anglais, compte rendu concis) favorisent l’autonomie, l’aisance et la précision. Un fil conducteur TOEIC propose des drills réguliers (listening/reading) et des stratégies (repérage d’indices, gestion du temps, pièges fréquents), sans sacrifier la communication authentique.

Connaître les pratiques de communication professionnelle en anglais.

Connaître les pratiques rédactionnelles et les mettre en œuvre.

Maîtriser l’expression écrite et orale.

Communiquer dans un contexte interculturel.

Analyser des supports en anglais.

Mascull, B. (2005). Best Practice, Pre-Intermediate. Cengage ELT.

Cotton, D., Falvey, D., & Kent, S. (2014). Language Leader, Intermediate. Pearson Longman.

Trew, G. (2007). Tactics for TOEIC. Oxford University Press.

Lougheed, L. (2018). Préparation au nouveau TOEIC. Pearson Longman.

Ressources en ligne : dictionnaires/glossaires, outils d’aide à la rédaction (CV/cover letter), presse anglo-saxonne (lecture recommandée).

Théories de la communication (publics, objectifs, messages, canaux).

Maîtrise de base des outils bureautiques et aisance rédactionnelle élémentaire.

Appétence pour la production de contenus (texte/visuel).

Le contenu couvre les fondamentaux de la mise en page, l’usage des logiciels de PAO et de l’IA et les contraintes techniques d’export. Il traite de la conception rédactionnelle : angle, structure, titrage, argumentation, sources et vérification, ainsi que l’adaptation aux genres (article, communiqué, compte rendu, brochure) et aux canaux. L’articulation texte–image est travaillée à travers la hiérarchie de l’information, la cohérence tonale/visuelle. Un accent est mis sur la communication responsable (clarté, inclusion, accessibilité, mentions légales, droits d’auteur et d’image).

Concevoir un message clair et adapté à une cible et à un objectif donnés.

Utiliser les principaux logiciels de graphisme/PAO, l'IA et appliquer les règles essentielles de mise en page.

Rédiger des textes professionnels variés (article, communiqué, compte rendu, brochure) en respectant les contraintes et genres.

Intégrer des textes et des visuels dans des supports multicanaux cohérents (print/digital) et techniquement conformes.

Définir une ligne éditoriale et graphique.

Le module (FR, projet fil rouge) alterne apports techniques et éditoriaux avec des mises en situation professionnelles aboutissant à des livrables concrets (affiche, flyer, post social, article, communiqué). Chaque séance introduit des repères de communication (cibles, objectif, message, ton) puis des règles de design (hiérarchie visuelle, typographie, grilles, contraintes d’export) avant une phase d’atelier sur logiciels de PAO. Côté rédaction, l’entraînement porte sur la sélection de sujets, la gestion des sources, la mise en récit et l’adaptation du style aux genres et aux canaux (print, web, réseaux).

Connaître les principaux logiciels de graphisme/PAO, de l'IA et leurs fonctions clés ; respecter les contraintes techniques.

Créer & réaliser des supports de communication : conception et exécution.

Rédiger des textes professionnels adaptés aux cibles et canaux.

Définir une stratégie éditoriale & graphique

Graver, A., & Jura, B. (2014). Les fondamentaux de la mise en page. Dunod.

Oury, C. (2009). InDesign CS4 – Réalisez des mises en pages professionnelles. Dunod.

Tondreau, B. (2013). 100 principes universels de mise en page pour l’imprimé et le web. Dunod.

Damar, M. E. (2015). Communication écrite : Théorie, méthodologie, exercices et corrigés. De Boeck.

Griselin, M. (1993). Guide de la communication écrite. Dunod.

Grevisse, B. (2015). Écritures journalistiques : Stratégies rédactionnelles, multimédia et journalisme narratif. De Boeck.

Le module introduit les notions et la philosophie de la communication pour préciser ce que l’on entend par information, sens, relation et contexte d’énonciation dans les organisations. Il explore ensuite les théories de la transmission (schémas, codage/bruit, médiations techniques) et les théories de l’attention afin de comprendre comment capter, maintenir et orienter l’attention selon les publics et les supports. Un volet couvre les théories culturelles (cadrages, symboles, relations) et leurs effets sur la construction de sens, les identités et les cultures. Les théories de la réception permettent d’analyser appropriation, interprétations différenciées et négociations de sens selon les audiences.

Identifier les grandes approches en théorie de la communication. 

Expliquer les processus communicationnels (production → circulation → réception → effets) et leurs conditions (contexte, dispositifs, médiations).

Relier les auteurs et concepts à des situations organisationnelles.

Analyser un contexte de communication, repérer les audiences/cibles et les enjeux de co-construction du sens.

Appliquer une grille d’analyse à une étude de cas et formuler des recommandations communicationnelles argumentées.

Le cours alterne des apports structurés sur les principaux cadres théoriques et des applications immédiates sur des études de cas en communication. Chaque séance introduit des auteurs, concepts ou modèles, puis un atelier permet de les mobiliser sur un cas : diagnostic, cartographie des acteurs/audiences, messages/preuves et choix de dispositifs.

Connaître les principaux auteurs et courants en théories de la communication.

Comprendre les processus communicationnels et la construction du sens.

Analyser un contexte de communication (enjeux, contraintes, dispositifs).

Identifier les audiences/cibles et formuler des messages adaptés.

Participer aux processus de co-construction de sens (interne/externe).

Relier théorie et action en produisant des recommandations argumentées.

Breton, P., & Proulx, S. (2005). L’explosion de la communication. La Découverte.

Meunier, J.-P., & Peraya, D. (2010). Introduction aux théories de la communication. De Boeck.

Olivier, B. (2007). Les sciences de la communication : Théories et acquis. De Boeck.

Théories des organisations, 

Théories de l’information et de la communication

Le contenu couvre la problématisation (du terrain à la question de recherche), la revue de littérature (recherche documentaire, lecture critique, synthèse) et la construction d’un cadre conceptuel opérant. Enfin, la rédaction du mémoire est accompagnée : structure académique, normes de citation, visuels lisibles, recommandations actionnables.

Transformer une situation professionnelle en problématique de recherche-action cadrée et faisable.

Construire une revue de littérature pertinente et élaborer un cadre conceptuel.

Rédiger un mémoire de recherche appliquée : diagnostic, recommandations actionnables, limites et perspectives.

Le module se déroule sur l’année, en suivi personnalisé (tutorat) complété par des ateliers méthodologiques collectifs. Chaque étudiant·e choisit une problématique et avance par jalons : cadrage, revue de littérature et rédaction. Les séances alternent des apports méthodologiques courts, des études de cas de mémoires antérieurs et l'accompagnement individuel pour lever les obstacles. L’accent est mis sur la posture réflexive, la qualité des analyses et la valorisation des résultats.

Connaître les principes de rigueur de la rédaction scientifique (structure, références, argumentation).

Mobiliser la méthode appropriée pour diagnostiquer une problématique organisationnelle/communicationnelle.

Analyser le contexte de l’organisation, produire un diagnostic étayé et formuler des recommandations.

Rédiger un mémoire de recherche appliquée.

Gavard-Perret, M.-L., Gotteland, D., Haon, C., & Jolibert, A. (2018). Méthodologie de la recherche en sciences de gestion : Réussir son mémoire ou sa thèse. Pearson.

Meschi, P.-H., & Moschetto, B.-L. (2000). Le Mémoire de master en sciences de gestion. Dunod.

Quivy, R., & Van Campenhoudt, L. (2011). Manuel de recherche en sciences sociales. Dunod.