M2 Management et Développement des Ressources Humaines (MDRH) -Site Guyancourt

Connaissances relatives à l’histoire du syndicalisme et aux différentes idéologies syndicales

I- Négociation et conflit : revue de littérature de la négociation, compréhension des enjeux de la négociation dans le cadre d’un conflit
II- Structure et processus de négociation : travail sur la perception afin d’illustrer les divers types de négociation (distributive, intégrative, …) et mises en pratique (expérience d’Asch, dilemme du prisonnier, expérience de Dolinsky & Nawrat sur l’effet de la crainte puis du soulagement, …)
III- Techniques et tactiques de négociation : présentation des techniques de négociation classique et des techniques de négociation coopérative, présentation de la médiation comme ouverture

• Maitriser les enjeux de la négociation collective en entreprise : déterminer un calendrier social, connaitre les obligations légales en termes de négociation collective…
• Maitriser différentes techniques de négociation collective et sa communication non verbale 
• Distinguer la négociation de la manipulation 
• Appréhender la notion de perception pour améliorer sa gestion des émotions

Les cours seront structurés de manière à : 

• Connaitre les concepts fondamentaux de la négociation collective
• Pratiquer la négociation au quotidien 
• Pratiquer la négociation dans le cadre professionnel en préparant une simulation de négociation collective

Savoirs : concept de négociation, manipulation, propagande et médiation 

Savoirs être : prise de parole en public, maitrise des émotions, développement de l’empathie et de la perception

Savoirs faire : maitrise de diverses techniques de négociation collective, maitrise de sa communication non verbale et capacité d’analyse de celle des autres, maitrise du cadre juridique d’une négociation collective en entreprise

Bartos, O. J., & Wehr, P. (2002). Using conflict theory. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Bartos, O. J. (1974). Process and outcome of negotiations. New York, NY: Columbia University Press.

Follett, M. P. (1924). Creative experience. New York, NY: Longmans, Green and Co.

McGrath, J. E. (1984). Groups: Interaction and performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Rubin, J. Z., & Brown, B. R. (1975). The social psychology of bargaining and negotiation. New York, NY: Academic Press.

Yukl, G., & Falbe, C. M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal of Applied Psychology, 75(2), 132–140.

Les étudiants doivent avoir suivi des enseignements fondamentaux en gestion des ressources humaines (GRH) et en management des organisations, afin de maîtriser les notions clés relatives aux politiques RH, à la structure organisationnelle et aux dynamiques de travail collectif.

Une familiarité préalable avec les concepts de formation, d’évaluation et de gestion des carrières est également souhaitable, dans la mesure où cette unité d’enseignement s’appuie sur la compréhension des mécanismes de développement des compétences et d’accompagnement professionnel.

Introduction à la gestion des compétences et de la formation

Outils et méthodes d’identification des compétences

Plans de développement et ingénierie de formation

Gestion de la mobilité et des carrières

Motivation, mobilisation et engagement au travail

Management intergénérationnel et diversité des parcours professionnels

Évaluation et pilotage des politiques de compétences

Cette unité vise à permettre aux étudiants de :

• Comprendre les enjeux stratégiques liés à la gestion et au développement des compétences dans les organisations.
• Être capables de concevoir et de mettre en œuvre un plan de développement des compétences aligné sur la stratégie de l’entreprise.
• Appréhender les logiques intergénérationnelles et leurs impacts sur la gestion des talents.
• Développer une vision intégrée de la gestion des carrières et de la mobilité professionnelle.

Identifier les leviers de motivation, de mobilisation et d’engagement des salariés dans une perspective de performance durable.

L’enseignement combine des cours magistraux et des travaux dirigés articulés autour d’études de cas, de lectures dirigées et de présentations collectives.

Cours magistraux : apport théorique sur les modèles et démarches de gestion des compétences.

Travaux dirigés : mise en pratique à travers des diagnostics de compétences, l’élaboration de plans de développement et des études de cas réels d’entreprises.

Méthodes : Classe inversée QCM, débats, simulation de gestion de carrière, exposés et analyse des cas pratiques.

À l’issue de cette UE, l’étudiant sera capable de :

• Identifier, évaluer et analyser les compétences existantes et nécessaires au sein d’une organisation.
• Concevoir, mettre en œuvre et évaluer des programmes de développement des compétences adaptés aux besoins individuels et collectifs.
• Relier la gestion des compétences aux politiques de GRH (formation, mobilité, carrière).
• Intégrer les dimensions intergénérationnelles, motivationnelles et culturelles dans la gestion des ressources humaines.
• Mobiliser les outils de diagnostic RH pour accompagner le développement des individus et des équipes.

Aït Saïd, K. (2020). La satisfaction de carrière et le succès de carrière perçu : L’effet modérateur des ancres de carrière. Revue française de gestion, 46(7), 25-47.

Ben Hassen, N., & Hofaidhllaoui, M. (2012). L’“employabilité” des salariés : facteur de la performance des entreprises ? Recherches en sciences de gestion, (4), 129-150.

Bender, A. F., Dejoux, C., & Wechtler, H. (2009). Carrières nomades et compétences émotionnelles. Revue de gestion des ressources humaines, 73(3), 19-36.

Cerdin, J. L. (2004). Les carrières dans un contexte global. Management & avenir, 1(1), 155-175.

Dejoux, C., & Wechtler, H. (2012). Compétences émotionnelles et motivations de carrière comme déterminants de l'adaptation à l’international : cas de l'Alliance Française. Revue de Gestion des Ressources Humaines, 83(1), 45-64.

Paradeise, C., & Lichtenberger, Y. (2001). Compétence, compétences. _Sociologie du travai_l, 43(1), 33-48.

Dans une première partie, sont abordées les problématiques contemporaines RH : ses défis, ses logiques en matière de management RH, les nouveaux rôles des DRH.

Dans une deuxième partie, est abordé un domaine RH spécifique, les plans de sauvegarde de l’emploi : les causes et alternatives aux PSE, les mesures d’un PSE, les conséquences humaines d’un PSE, les rôles des différentes parties prenantes.

L’objectif de ce cours est de souligner le lien entre RH et stratégie. Une politique RH ne doit pas seulement s'aligner sur la stratégie ; il est également nécessaire que celle-ci précède et anticipe les questions stratégiques de manière proactive.

Sont étudiés les problématiques contemporaines de la fonction RH ; les plans de sauvegarde de l’emploi.

Analyser la dimension stratégique des ressources humaines au sein des organisations.

Connaitre les différentes problématiques contemporaines de la GRH.

Analyser un changement organisationnel impliquant un plan de sauvegarde de l’emploi

Analyser les conséquences humaines de la mise en œuvre de PSE.

FRANCOIS-PHILIP de SAINT JULIEN D Les plans de sauvegarde de l’emploi Liaisons, 2010

GRASSER B., NOEL F. Ressources Humaines, Vuibert, 2022

LAROCHE P. et SALESINA M. GRH et relations de travail de Boeck, 2018

LAROCHE P., GUERY L. et al. GRH – Théories et pratiques de la fonction RH de Boeck, 2019

LE FLANCHEC A. et ROJOT J., Théorie des Organisations, Eska, 2022

Connaissances de base en gestion des ressources humaines (GRH) : recrutement, formation, évaluation, rémunération.

Notions fondamentales en management et en comportement organisationnel.

Ouverture aux questions de diversité culturelle et d’internationalisation des entreprises.

Partie 1 – Pratiques RH en contexte interculturel et international

Introduction à la gestion internationale des RH.

Modèles de gestion interculturelle 

Stéréotypes et diversité.

Biais cognitifs et pratiques RH.

Gestion d’équipes multiculturelles, expatriation.

Partie 2 – Évolution et transformations de la GIRH

Modèles organisationnels : ethnocentrique, polycentrique, géocentrique.

Evolutions et nouveaux défis : travail hybride international, conformité, équité globale.

Études de cas comparatives

Comprendre les enjeux, les acteurs et les logiques de la gestion internationale des ressources humaines (GIRH).

Identifier l’impact des différences culturelles et institutionnelles sur les pratiques RH.

Analyser les stéréotypes et biais cognitifs qui influencent les décisions et comportements dans un contexte interculturel.

Appréhender les grandes évolutions et tendances contemporaines de la GIRH (digitalisation, durabilité, inclusion).

Être capable de proposer des solutions managériales adaptées à un environnement international.

L’UE est organisé avec des séquences d’apports conceptuels et de cadres théoriques, des analyse de situations et une exploration des stéréotypes et des biais cognitifs, en cohérence avec des pratiques RH interculturelle/internationales. Les étudiants sont amenés à participer à des simulations en cours, et à travailler en groupe sur une étude de cas.

Analyser les pratiques RH dans un contexte global et interculturel.

Développer une posture réflexive sur les stéréotypes et biais cognitifs dans les processus RH.

Concevoir des dispositifs RH intégrant diversité, inclusion et équité internationale.

Comprendre l’articulation entre stratégies globales et réalités locales de la GIRH.

Alis, D., Besseyre des Horts, C.-H., Chevalier, F., Fabi, B., Peretti, J.-M., et al. (2011). GRH : une approche internationale (3e éd.). Bruxelles : De Boeck Supérieur. 

Barabel, M., & Meier, O. (2018). Gestion internationale des ressources humaines. Paris : Dunod (coll. Management Sup). 

Chanlat, J.-F. & Pierre, P. (2018). Le management interculturel. Évolution, tendances et critiques. Éditions EMS.

d’Iribarne, P. (1989). La logique de l’honneur : Gestion des entreprises et traditions nationales. Paris : Seuil.

Ce module s’adresse à des étudiants disposant de connaissances de base en management, communication et dynamique des organisations.
Une compréhension préalable des processus décisionnels, des mécanismes de gouvernance et des relations interpersonnelles en contexte professionnel constitue un atout. Il est également recommandé d’avoir suivi un module d’introduction au management ou à la gestion de projet, afin de mieux appréhender les logiques de coordination et de responsabilité qui sous-tendent la gestion de crise.

Introduction : différence entre crise et conflit
1- Eviter la crise
2- Se préparer à la crise
3- Repérer la crise
4- Endiguer la crise
5- Résoudre la crise
6- Le retour d’expérience

Le module « Crise et Conflit » vise à permettre aux participants de comprendre et maîtriser les différentes phases du cycle de la crise, depuis la prévention
jusqu’au retour d’expérience.
À l’issue de ce module, les apprenants seront capables de :
1. Éviter la crise : identifier les signaux faibles, évaluer les risques et mettre en place des dispositifs de veille et de prévention.
2. Se préparer à la crise : élaborer un plan de gestion de crise, structurer les rôles et responsabilités, et concevoir des outils de communication adaptés.
3. Repérer la crise : diagnostiquer une situation critique, reconnaître les dynamiques de tension ou de conflit, et décider du passage en mode crise.
4. Endiguer la crise : mobiliser les ressources humaines, matérielles et communicationnelles pour limiter l’impact et stabiliser la situation.
5. Résoudre la crise : conduire les négociations, restaurer la confiance et prendre des décisions adaptées dans un contexte d’incertitude.
6. Assurer le retour d’expérience : analyser les actions menées, identifier les réussites et les failles, et capitaliser les apprentissages pour renforcer la
résilience organisationnelle.

L'UE repose sur une approche intégrative et réflexive visant à mobiliser les connaissances acquises tout au long du cours à travers une analyse approfondie d’une situation de crise.
Chaque étudiant, en binôme ou en groupe de 6, devra choisir une situation de crise, fictive ou réelle, et en proposer une analyse structurée selon les six
étapes du cycle de la crise abordées dans le module.

À travers des apports théoriques, des études de cas et des mises en situation, le module permet de développer un ensemble de compétences transversales et
opérationnelles :
• Compétences analytiques : savoir détecter les signaux précurseurs d’une crise, comprendre les logiques d’escalade du conflit et poser un diagnostic
stratégique.
• Compétences organisationnelles : concevoir un dispositif de gestion de crise, structurer une cellule de crise, répartir les rôles et prioriser les actions.
• Compétences décisionnelles : prendre des décisions rapides et raisonnées sous pression, arbitrer entre différentes options en intégrant les dimensions
humaines, éthiques et opérationnelles.
• Compétences communicationnelles : adapter sa communication interne et externe en situation sensible, gérer les médias et les parties prenantes,
maintenir la cohésion d’équipe.
• Compétences réflexives : conduire un retour d’expérience, transformer la crise en levier d’apprentissage collectif et renforcer la culture de résilience
au sein de l’organisation.

Lagadec, P. (2000). La gestion des crises : Outils de réflexion à l’usage des décideurs. McGraw-Hill.
• Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. John Wiley & Sons.
• Hermann, C. F. (1972). International Crises: Insights from Behavioral Research. Free Press.
• Mitroff, I. I. (2001). Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know About Crisis Management.
AMACOM.
• Roux-Dufort, C. (2016). Introduction à la gestion des crises. De Boeck Supérieur.
• Shrivastava, P. (1993). “Crisis theory/practice: Towards a sustainable future.” Industrial & Environmental Crisis Quarterly, 7(1), 23–42.

Dans une première partie, seront étudiées les caractéristiques de l'individu : ses valeurs, sa personnalité, ses émotions, ses perceptions...

Dans une deuxième partie, sera étudié l'individu dans l'organisation : ses motivations, l'autorité, le pouvoir...

L'objectif de ce cours est d'appréhender les comportements des individus au sein des organisations.

Cours et mini-tests de positionnement individuel

Connaître les différentes caractéristiques de l'individu, ses attitudes et ses réactions au sein d’une organisation.

Etre capable d’analyser celles-ci dans un contexte professionnel.

ALEXANDRE-BAILLY F. & al., Comportements humains et management, Pearson Education, 2022

ROBBINS S., COULTER M. et al. Management – L'essentiel des concepts et pratiques, Pearson, 11ème édition, 2020

ROBBINS S., JUDGE T. Comportements organisationnels Pearson, 2023

UHL-BIEN M., SCHERMERHORN J., HUNT J. et de BILLY C. Comportement humain et Organisation, Pearson, 6ème édition, 2018

VALLERY G. et al. (dir.) Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clefs, Dunod, 2019

Les étudiants doivent avoir validé les enseignements fondamentaux du Master 1 GRH, notamment ceux portant sur la gestion de la performance, le management stratégique des RH et les fondements de la responsabilité sociétale.

Une connaissance préalable des outils de recrutement, d’évaluation et de rémunération est recommandée. Ces prérequis permettent d’aborder l’évaluation de la performance et de la RSO sous un angle stratégique et critique, en lien avec les transformations du travail et les attentes éthiques contemporaines.

• Les politiques d’évaluation dans la stratégie RH
• Les outils et dispositifs d’évaluation
• Liens entre performance, motivation et rémunération.
• Plans de rémunération, variables et équité interne.
• Performance globale et responsabilité sociétale
• Management responsable et éthique de l’évaluation

L’unité d’enseignement vise à :

• Comprendre les fondements théoriques et stratégiques de l’évaluation des performances individuelles et collectives.
• Savoir construire et piloter un dispositif d’évaluation intégrant les compétences, la performance et la contribution à la responsabilité sociétale.
• Identifier les liens entre évaluation, reconnaissance, rémunération et développement professionnel.
• Développer une vision intégrée de la performance organisationnelle, articulant efficacité économique, qualité du travail, équité et durabilité.

Acquérir une posture réflexive et éthique vis-à-vis des pratiques d’évaluation, dans un contexte de transformation numérique et de montée des enjeux RSE/RSO.

Pédagogie : alternance d’apports conceptuels, d’études de cas, de retours d’expérience d’entreprises et de débats sur les enjeux éthiques de l’évaluation.

Cours magistraux : définition des politiques d’évaluation et de rémunération, outils et méthodes de pilotage de la performance responsable.

Études de cas : analyse critique de dispositifs existants dans des organisations publiques et privées.

À l’issue de cette UE, l’étudiant sera capable de :

• Analyser et diagnostiquer une politique de recrutement et d’évaluation à un niveau stratégique.
• Élaborer et faire évoluer un système d’appréciation des performances et des compétences, en lien avec la rémunération et la reconnaissance.
• Concevoir des indicateurs de performance intégrés, articulant performance économique, sociale et sociétale.
• Identifier les enjeux éthiques et les risques de dérives dans les dispositifs d’évaluation.
• Proposer des pratiques d’évaluation alignées sur les principes de la responsabilité sociétale des organisations (RSO).

Duhamel, S., & Roudaut, G. (2007). Tests psychotechniques de recrutement. Studyrama.

Mercklé, P. (2008). Sociologie des réseaux sociaux. La Découverte.

Peretti, J.-M. (2015). Ressources humaines. Vuibert.

Roman, B. (2010). Bâtir une stratégie de rémunération. Dunod.

Roussel, P. (1996). Rémunération, motivation et satisfaction au travail. Economica.

Thévenet, M., Dejoux, C., Marbot, E., & Bender, A.-F. (2007). Fonctions RH, politiques RH et outils des ressources humaines. Pearson Éducation.

Villemus, P. (2007). Faire passer un entretien de recrutement. Éditions d’Organisation.

Capron, M., & Quairel-Lanoizelée, F. (2016). La responsabilité sociale d’entreprise. La Découverte.

Gond, J.-P., & Igalens, J. (2012). La responsabilité sociale de l’entreprise. PUF.

• Maîtrise des principes du droit du travail individuel (contrat de travail, pouvoir disciplinaire, rupture du contrat, etc.).
• Connaissance des acteurs du droit du travail : employeurs, salariés, inspection du travail, conseil de prud’hommes, etc.

1/ le syndicat ou l’histoire d’un contrepouvoir (la construction du modèle syndical, de la conflictualité au partenariat)

2/ Le statut juridique du syndicat (l’organisation du syndicat, la liberté d’adhérer ou de ne pas adhérer)

3/ l’activité syndicale (les finalités et les formes d’action, l’existence de la section syndicale, les moyens dédiés à l’action syndicale)

4/ La grève (l’exercice du droit de grève, les effets de la grève licite et des mouvements illicites)

5/ La réaction patronale (les limites au lock out, les principes de non-discrimination syndicale)

Comprendre les fondements juridiques du droit collectif

• Appréhender les principes constitutionnels et internationaux (liberté syndicale, droit de grève).
• Connaître les sources du droit collectif : Code du travail, conventions collectives, jurisprudence, droit européen.

Maîtriser le régime juridique des syndicats

• Savoir définir et analyser le statut juridique du syndicat (création, personnalité morale, représentativité, prérogatives).
• Comprendre leur rôle dans la négociation collective, la défense des salariés et l’exercice du dialogue social.

Connaître les règles encadrant l’exercice du droit de grève

• Identifier les conditions de licéité de la grève dans les secteurs privé et public.
• Distinguer les formes de grèves licites/illicites, les notions de grève perlée, politique, tournante, etc.

Analyser les réponses possibles de l’employeur à un mouvement collectif

• Appréhender les limites à l’action patronale : interdiction des sanctions discriminatoires, du lock-out, encadrement du remplacement.

• Savoir qualifier juridiquement les litiges liés à la grève (abus de droit, faute lourde, etc.).

  Comprendre les enjeux sociaux et politiques du droit collectif :

• Le rôle des syndicats dans la démocratie sociale.

• Identifier les grandes figures du syndicalisme d’hier et surtout d’aujourd’hui !

Cours magistral complété par des exposés portant sur un portrait de syndicaliste et par l’étude des arrêts de Cassation et une simulation de procès.

Savoir maîtriser le cadre juridique des relations collectives

Etre capable à qualifier juridiquement une situation

Savoir analyser et mobiliser de la jurisprudence

Développer un sens critique et une capacité de recherche

Gilles Auzero, Emmanuel Dockès, Dirck Baugard, Alexandre Fabre « Précis de droit du travail ». Ed Dalloz. 2025

André Narritsens et Michel Pigenet, « Pratiques syndicales du droit », éd Presses universitaires de Rennes, 2014

Franck Petit, « Syndicalisme et droits sociaux » Collection Systemes, éd LGDJ, 2019

Legifrance.gouv.fr

• Maîtrise du droit du travail général (niveau Master 1) : Le cours de 2ème année opère une continuité avec celui de 1ère année.
• Il suppose une connaissance des sources du droit du travail (code du travail, conventions collectives, jurisprudence)
• Bases du contrat de travail (éléments constitutifs)
• Les obligations de l’employeur lors de l’embauche
• Clauses spécifiques opposables au salarié.
• Des compétences transversales
• Bonne expression écrite et orale
• Capacité de raisonnement et de démonstration : savoir argumenter
• Maitrise du Power Point

• Le recours au CDD (les motifs de recours, les éléments de validité ou en cas de défaut de requalification en CDI, les motifs de rupture.
• L’accident du travail (les éléments de qualification)
• L’accident de mission
• L’accident de trajet
• Le licenciement, nécessité d’une cause réelle et sérieuse
• Le licenciement, la hiérarchie des fautes
• Le licenciement, la procédure à suivre
• La démission, rupture conventionnelle/rupture transactionnelle

• Approfondir la maîtrise du droit des relations individuelles de travail
• Comprendre les règles complexes encadrant l'exécution et la rupture du contrat de travail.
• Analyser les implications juridiques des différentes situations de travail (contrat à durée déterminée, accident, licenciement…).
• Développer une capacité d’analyse juridique appliquée au droit du travail
• Savoir qualifier juridiquement une situation professionnelle concrète.
• Maîtriser les méthodes d'interprétation et d’application des textes et de la jurisprudence.
• Développer une aisance à l’oral
• Préparer à une pratique professionnelle du droit du travail
• Être capable de conseiller un employeur ou un salarié.
• Savoir rédiger des actes juridiques (contrat de travail, lettre de licenciement, déclaration avec ou sans réserve de l’accident du travail, etc.).
• Anticiper et gérer le contentieux social.
• Conseil stratégique : analyser des risques juridiques pour un employeur ou un salarié
• Veille juridique : suivre l’évolution législative et jurisprudentielle

Pour chaque séance de cours, un cours magistral complété par un exposé réalisé par les étudiants, un point d’information sur une information « pratique » pour des professionnels RH, une simulation d’entretien de licenciement et une simulation de procès.

1/ Compétences analytiques et méthodologiques

• Analyse de cas pratiques (entretiens de licenciement)
• Rédaction juridique (lors des points informations)
• Résoudre des cas complexes en mobilisant des connaissances juridiques précises.
• Construire une argumentation juridique rigoureuse à l’écrit et à l’oral.
• Veille juridique (lors des simulations de procès)
• Suivre l’évolution des textes, de la jurisprudence et des pratiques (notamment en matière de droit social et de protection des salariés).

2/ Compétences professionnelles

• Conseil et gestion des relations de travail
• Communication et posture professionnelle
• Conseiller un employeur ou un salarié sur la rédaction, l'exécution ou la rupture du contrat.
• Anticiper les risques contentieux (ex. : requalification d’un CDD, irrégularité de procédure, harcèlement entrainant un AT).
• Argumenter devant des interlocuteurs juridiques ou RH.
• Travailler en équipe pluridisciplinaire (juristes, RH, avocats).

• Florence Lefrançois, Farah Nassiri Amini, Sandra Limou « Les accidents du travail », collection liaisons sociales- les thématiques, édition Liaisons. 2023
• Florence Lefrançois, Sandra Limou « le licenciement pour motif personnel », collection dossiers thématiques, édition Liaison. 2024
• Jean Emmanuel Ray « droit du travail, droit vivant » édition Liaisons. Dernière édition
• Legifrance.gouv.fr

La partie méthodologique du cours aborde les questions suivantes :

- les caractéristiques générales du mémoire ;

- les indications relatives à la réalisation de la revue de littérature permettant de définir le sujet du mémoire et son traitement ;

- les modalités de collecte de données concrètes ;

- les conditions du travail d’analyse articulant les données concrètes collectées et la littérature ;

- les modalités concrètes de recherche bibliographique, les conventions de rédaction et de présentation du mémoire.

Un suivi individuel des étudiants en vue de la rédaction de leur mémoire est organisé dans le prolongement des cours, afin de les aider à appliquer la méthodologie tout au long de la réalisation de leur mémoire. Le mémoire fait l’objet d’une soutenance orale.

Ce cours a pour objectif de préparer les étudiants à la réalisation du mémoire de fin d’études du Master. L’objectif de ce mémoire est de permettre aux étudiants de traiter de façon approfondie une problématique d’entreprise, en se basant sur des données concrètes recueillies pendant leur apprentissage et en discutant ces données au regard des travaux existants

L’UE s’appuie sur un cours présentant les attendus du mémoire de fin d’études et est complété par un suivi individualisé de l’étudiant afin de l’accompagner dans le choix de la problématique et la rédaction du mémoire.

Utiliser les méthodes de recueil de données adaptées au traitement d’une situation de gestion particulière.

Analyser des données et les confronter aux travaux de référence sur le sujet.

Réaliser un diagnostic, traiter de façon approfondie une problématique d’entreprise.

Gavard-Perret M-L., Gotteland D., Haon Ch. et Jolibert A. (2018) Méthodologie de la recherche en sciences de gestion – Réussir son mémoire ou sa thèse, 3ème édition, Pearson

Kalika M., Mouricou Ph. et Garreau L. (2021) Le mémoire de master 5ème édition, Dunod 

Thiétart R-A. et al. (2025) Méthodes de recherche en management, 5ème édition, Dunod 

Van Campenhoudt L. et Marquet J. (2017) Manuel de recherche en sciences sociales, 5ème édition, Dunod

Niveau B1 CECRL

TOEIC – Exercices  entraînement Compréhension orale

TOEIC – Exercices entraînement Compréhension écrite

Préparation au TOEIC :

Objectif Score : 785 +/ 990

• Analyse niveau/score de départ et test blanc – analyse de score (globale puis de détail pour cibler les sections du test à travailler en particulier).
• Recommandations de progression personnalisée pour optimiser son score. 
• Orientation des révisions individualisées en parallèle des options « points de grammaire / vocabulaire » disponibles sur la plateforme e-learning TOEIC

Préparation au TOEIC objectif : 785 +/990 minimum Niv B2 du CECRL

• Recommandations de progression personnalisée en concordance avec les chapitres de la plateforme e-learning TOEIC pour optimiser son score 
• Tests séquencés pour améliorer graduellement rapidité d’exécution et maintien de la concentration
• Exercices de Listening & Reading Comprehension – corrections et commentaires en classe complétés par des points révision de grammaire et QCM contrôle des connaissances

Développement du vocabulaire « Business » fréquemment utilisé dans les tests TOEIC 

Révision - Approfondissement des points grammaticaux essentiels pour optimiser les scores sur les section 5-6-7 du test ( Reading Comprehension)

- Consolidation et développement  du vocabulaire fréquemment  utilisé dans le test TOEIC ( thèmes : Entreprise – Economie – Finances – Communication - Relations internationales …)

- Accroître la familiarisation aux divers accents présents dans les parties 1-2-3-4 du test

- Améliorer la capacité à saisir le cœur d’un message oral (repérage rapide des mots clés) en temps limité

   - Entretenir et élargir les compétences en expression orale au moyen de synthèses de lectures et écoutes podcasts portant sur des sujets RH

Méthode « 200% TOEIC » (Byrne Mick and Dickinson Michele)

Les Guides Officiels TOEIC 2021 (ETS)

Tetsglobal.org (online TOEIC test preparation)

TED talks (videos)

English Grammar in Use   (Oxford University Press) 

Business Vocabulary in Use (Oxford University Press)

Internationalisation (enjeux, problèmes)

Typologies d’entreprises internationales

Cultures et management interculturel

Etude de cas de management interculturel

Ce cours permet de comprendre la notion de culture et son impact sur le monde du travail et les organisations, de développer une ouverture et une sensibilité interculturelle, d’identifier les risques liés aux rencontres interculturelles en milieu professionnel, et de mettre en œuvre des stratégies favorisant la synergie entre les cultures. Les étudiants apprennent à :

• Comprendre les différentes dimensions de la culture (valeurs, normes, comportements, représentations) et analyser leur influence sur les pratiques managériales, la communication, la prise de décision et la dynamique d’équipe ;
• Reconnaître comment les différences culturelles affectent la performance, la motivation et la cohésion au sein des organisations internationales ;
• Adopter une posture réflexive et empathique face à la diversité culturelle, en interrogeant ses propres cadres de référence ;
• Cultiver l’écoute active, le respect des différences et la capacité d’adaptation dans des environnements multiculturels ;
• Identifier les risques liés aux rencontres interculturelles en milieu professionnel et à détecter les principaux facteurs de malentendus, de tensions ou de conflits issus des différences culturelles — qu’ils concernent la communication, le rapport à l’autorité, au temps, au travail ou à la hiérarchie ;
• Mettre en œuvre des stratégies favorisant la synergie entre les cultures

Transformer la diversité en ressource stratégique pour l’innovation, la créativité et la performance collective, grâce à des pratiques managériales fondées sur la compréhension mutuelle et la coopération.

L’enseignement s’appuie sur des cours magistraux interactifs, combinant apports théoriques, études de cas, activités participatives et mises en situation. Cette approche vise à relier les concepts abordés à des pratiques concrètes. Les séances alterneront entre jeux de rôles, débats et exercices de simulation, afin de stimuler le développement de la sensibilité culturelle, de la communication interculturelle et de la coopération au sein d’équipes multiculturelles. Des travaux individuels et collectifs permettront d’approfondir la réflexion personnelle, de mettre en perspective les apports théoriques avec des expériences vécues, et de construire progressivement une posture de manager ouvert et adaptable dans un environnement international.

Une mobilité internationale courte, en Europe, complète cette UE.

Cet enseignement vise à développer des compétences interculturelles essentielles pour évoluer dans un environnement international. Les étudiants apprendront à analyser l’impact de la culture et de ses principales dimensions sur les pratiques managériales, la communication et la dynamique des équipes. Ils renforceront leur capacité à identifier et évaluer les effets des différences culturelles sur la performance, la motivation et la cohésion au sein des organisations. Le cours développera également des compétences d’intelligence interculturelle, favorisant une posture réflexive, empathique et respectueuse des différences, afin que les étudiants apprennent à anticiper et gérer les risques liés aux chocs culturels, à concevoir des stratégies de management inclusif et collaboratif, et à mobiliser des compétences en coopération et en leadership interculturel.

Barmeyer, C., & Franklin, P. (2017). Intercultural management: a case-based approach to achieving complementarity and synergy. Bloomsbury Publishing.

Hall, Edward T. (1966). The Hidden Dimension. Anchor Books.

Hampden-Turner, C., & Trompenaars, F. (2011). Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business.

Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations, Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. McGraw-Hill.

Mayrhofer, U. (2017). Management interculturel : Comprendre et gérer la diversité culturelle. Vuibert.

ont abordées les problématiques des parties prenantes en fonction de leur domaine professionnel.

Cette UE a pour objectif de mettre en place des conférences d'acteurs de la fonction RH, parties prenantes des RH tels qu'un inspecteur du travail, un ergonome, un médecin du travail…

Conférences de professionnels

Etre capable de connaitre les différentes parties prenantes autour de la fonction RH

Etre capable d’analyser et de comprendre les enjeux RH de leurs métiers

Une connaissance de base des principes du management et des ressources humaines est attendue.

Une familiarité avec les concepts de valeurs et culture d’entreprise, ainsi qu’une première réflexion sur le management éthique, constitue un atout.

1. L’éthique
2. Le management éthique - La théorie des parties prenantes
3. Méthodes et instrument de management éthique - Le système d’alerte et la médiation : intervention de la facilitatrice du Groupe RENAULT
4. Management des parties prenantes - RSE
5. Etude de cas en groupe évaluée

Identifier les différentes dimensions de l'éthique.

Identifier les enjeux éthiques du management, situer son rôle d’opérationnel RH face à l'éthique.

Agir et décider en respect de l'éthique, intégrer la RSE dans la stratégie RH.

Alternance de :

• Cours interactifs (apports théoriques et discussions guidées) ;
• Études de cas réelles ;
• Travaux de groupe avec restitution orale ;
• Jeux de rôle et mises en situation pour expérimenter les concepts ;
• Analyse critique de politique RSE.

Un accent particulier est mis sur la participation active, l’analyse de supports multimédias et la mise en perspective des pratiques RH et managériales.

Intervention de la médiatrice de RENAULT pour témoigner sur l’animation du dispositif d’alerte de l’entreprise.

Ce cours contribue au développement des compétences suivantes :

• Connaître la double approche managériale et philosophique.
• Reconnaître les questions et réponses qui animent la communauté de recherche en management éthique.
• Savoir s’interroger sur la complexité des problèmes éthiques qui se posent naturellement dans les organisations et identifier les pratiques constructives pour y répondre.
• Concevoir des dispositifs de RSE cohérents avec la stratégie d’entreprise.

• Comte-Sponville, A. (2004). Le Capitalisme est-il moral ? Albin Michel.
• Deslandes, G. (2012). Le management éthique. Dunod.
• Dion, M., Wolff, D. et al. (2008). Le développement durable. Dunod.

Avoir une première expérience en RH ou en management d’équipe.

Méthodes : participatives, expérientielles, travaux de groupe et individuels/réflexifs
- Apports conceptuels courts et interactifs
- Ateliers de réflexion sur soi et d’intelligence collective
- Cas pratiques et simulations de situations RH
- Outils utilisés : DISC, Feedback structuré, grille PESTEL, SWOT, Arbre de Vie, plan de développement individuel.

Les participants seront capables de :
- Identifier les rôles clés et paradoxes du HR Business Partner dans les organisations et faire le lien avec leurs expériences terrain.
- Explorer et renforcer leur leadership personnel à partir d’une meilleure connaissance d’eux-mêmes (DISC, motivations et ancrages identitaires).
- Développer une communication impactante et assertive dans des contextes complexes (au travers d’un travail de recherche stratégique à présenter en équipe).
- Expérimenter une posture d’influence et de conseil stratégique auprès des dirigeants et managers.
- Construire un plan de développement professionnel et personnel, fondé sur leurs valeurs, leurs forces et leurs aspirations (atelier arbre de vie).

Le cours abordera les paradoxes du métier RH ; le HRBP comme stratège et catalyseur du changement ; différents outils d’analyse et de questionnement stratégique tels que le PESTEL, le SWOT. A partir du DISC réalisé pour chaque étudiant, seront déterminés les modes de communication préférentiels ; les ajustements possibles de son leadership aux situations et aux besoins des autres ainsi que « Arbre de Vie professionnel ». Enfin, une mise en pratique permettra feedback, assertivité, alignement collectif, communication impactante.

- Leadership personnel : se connaître, renforcer son alignement à ses valeurs clés, assumer son style et ajuster son impact.
- Credible Activist : construire la confiance, influencer avec justesse, incarner la fonction RH.
- Strategic Positioner : relier les enjeux humains à la stratégie business.
- Paradox Navigator : gérer les tensions entre business, collaborateurs et valeurs.
- Communication impactante : écouter, questionner, argumenter et fédérer.
- Coopération et posture réflexive : apprendre des autres, renforcer la dynamique collective et le discernement

• Dave Ulrich, Human Resource Champions
• Frédéric Fréry, Stratégique, 10e–12e edition
• Klaus Schwab, La Quatrième Révolution industrielle
• Wayne F. Cascio, From Business Partner to Driving Business Success
• Francis Guérin, Frédérique Pigeyre, Patrick Gilbert, La professionnalisation de la fonction RH : mythes et limites, Revue française de gestion, n°194, 200

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La partie méthodologique du cours aborde les questions suivantes :

- les caractéristiques générales du mémoire ;

- les indications relatives à la réalisation de la revue de littérature permettant de définir le sujet du mémoire et son traitement ;

- les modalités de collecte de données concrètes ;

- les conditions du travail d’analyse articulant les données concrètes collectées et la littérature ;

- les modalités concrètes de recherche bibliographique, les conventions de rédaction et de présentation du mémoire.

Un suivi individuel des étudiants en vue de la rédaction de leur mémoire est organisé dans le prolongement des cours, afin de les aider à appliquer la méthodologie tout au long de la réalisation de leur mémoire. Le mémoire fait l’objet d’une soutenance orale.

Ce cours a pour objectif de préparer les étudiants à la réalisation du mémoire de fin d’études du Master. L’objectif de ce mémoire est de permettre aux étudiants de traiter de façon approfondie une problématique d’entreprise, en se basant sur des données concrètes recueillies pendant leur apprentissage et en discutant ces données au regard des travaux existants.

L’UE s’appuie sur un cours présentant les attendus du mémoire de fin d’études et est complété par un suivi individualisé de l’étudiant afin de l’accompagner dans le choix de la problématique et la rédaction du mémoire.

Utiliser les méthodes de recueil de données adaptées au traitement d’une situation de gestion particulière.

Analyser des données et les confronter aux travaux de référence sur le sujet.

Réaliser un diagnostic, traiter de façon approfondie une problématique d’entreprise.

Gavard-Perret M-L., Gotteland D., Haon Ch. et Jolibert A. (2018) Méthodologie de la recherche en sciences de gestion – Réussir son mémoire ou sa thèse, 3ème édition, Pearson

Kalika M., Mouricou Ph. et Garreau L. (2021) Le mémoire de master 5ème édition, Dunod 

Thiétart R-A. et al. (2025) Méthodes de recherche en management, 5ème édition, Dunod 

Van Campenhoudt L. et Marquet J. (2017) Manuel de recherche en sciences sociales, 5ème édition, Dunod